沟通

​信任、同在、聆听、提问、觉察、反馈、行动、担责。

下面我简要分享下这些领导能力是什么，以及为什么重要。



1. 信任

我们在做高管访谈时候发现，高管们在工作中最大的失落往往就是感到自己没有被老板信任。

信任是领导力的起点，伟事达价值观第一条就是信任。当一个团队成员之间缺乏信任，那这个团队就不能称之为一个团队，而是只是一群人而已。

那作为一个领导者，如何在团队中塑造信任？

建立信任的关键词是：

给予同事们尊重、你自己做到主动示弱、以身作则给予下属可靠感，打消高管说真话的顾虑、创造高管讲真话的安全氛围等。

这些都会让别人对你产生信任感，缩短距离感。

2. 同在

同在即同理心，领导人和下属沟通时，要放下评判和成见，用自然、自信和开放心态平等地与对方进行沟通，保持节奏一致。

比如跳舞，对方速度快，相应地，你的速度也加快一点，反之亦然。

再比如与他人聊天，当对方语速很慢时，你也用一样的语速；如果对方不开心，你用同理心包容性地包容他听他讲话，哪怕他是错的也不要着急指出来。听完之后问一句你可以解释一下为什么这样想吗？

3. 聆听

做老板的人，不少都是自信强势的个性，平日一言堂惯了。在私董小组会上我们规定每个CEO只能问一个问题，提建议时，每个人也只能提一个建议，这时候就比较考验哪些平日话多的CEO的聆听能力了。

每次小组会最后，大家谈小组会的收获时，往往就有些CEO看到自己聆听能力不足，坦言要回去后改变。

推荐大家看下玛丽莲·阿特金森的《被赋能的高效对话》书籍，其中谈到了聆听分为3个层次：

第一个层次，当听到别人讲话时，我只想听跟我有关的部分，我听的目的是为了说服你，但我是在听你的漏洞，我们会用自己的经验去进行判断，然后给到相应的评价和反馈。

当对一件事情有不同的观点的时候，大家都希望说服对方，都认为自己是对的，这样就很容易变成争论。

第二个层次，你要带着信任、全身心的聆听对方，听清楚他说的每一句话， 对他的谈话不带任何评判，努力站在对方角度去理解他。

聆听的最高层次是第三个层次的聆听，这个层次聆听，不仅是听对方说的内容，而且你要听对方的情绪、听感受、听盲区。

对方在跟你说“最近很焦虑”时，你能听出他的情绪是什么，这个事情背后的感触是什么。聆听的不仅是对方所说的话，还有语气语调，以及言外之意和没有说出的话。

4. 提问

埃隆·马斯克曾说，“很多时候提问比回答更难，如果找到正确的问题，寻找答案就简单了！”

领导人应该多提问，少给建议和答案。解决问题前，必须先发现问题，而要发现问题，就需要领导者有强大的提问能力。

但或许是教育体系原因，提问的能力往往是我们从小就比较薄弱的，所以在工作中就很难创新思考，习惯于被动执行。

一个善于提问的领导，将更容易发现问题背后问题、更好梳理工作重点、也能很大程度塑造团队的创新文化，并改善团队人际关系。

关于提问，今天不展开，但期待每个管理者好好进修，提升自己的提问能力，然后你会发现自己工作越来越轻松，而团队工作越来越认真。

所以，创新最需要的是提出美丽问题的人，问题驱动思考，答案终止思考。

5. 反馈

给予和接受反馈是一个领导者必须具备的最基础能力，否则你无法突破盲区迅速成长。

我的总教生涯的启蒙导师Lance，告诉我一个词：carefrontation，翻成中文，就是发起“基于关怀的挑战”。这个太棒了，这是个平衡告诉他人不好听的真话同时又能让对方感受你温暖的艺术。

每次做高管访谈，我都要让东道主CEO提前发邮件告诉他的高管们，就是我们这些外面的责任伙伴们届时要和这些高管1对1沟通，其中邮件的一个重点内容，就是告诉高管们要大胆说，不要顾虑，为什么？

因为说出来的收益，将远远大于不说的风险！说出来，对方至少有机会知道自己的盲区，至少有机会改，但你不说，对方就永远无法改，问题依然存在，而你继续憋在心里痛苦。

所以，出了问题，不要怪对方，在教练眼中，至少你有责任，你为什么不告诉对方你的想法？你不说又想对方改，天下哪有这么好的事情？

教练的职责或许让你不舒服，但这是教练的原则。就像我，我的职责在一些时候不是讨好谁，但记住，让对方不舒服不等于你可以指责对方，你需要用carefrontation（基于关怀的挑战）在第一时间有温度地、积极地表扬他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。

反馈的目的是什么呢？让对方看盲点、清晰现状，让对方知道要改善的地方。

6. 觉察

什么是觉察？我认为就是激发自己和他人知道周围实际发生了什么，进而产生对人、对己、对事的一种反思能力，是一种创新和纠偏的领导能力。

一个合格的领导，能激发和提升团队的觉察力，这个能力异常重要，重要到什么程度？重要到提升团队绩效的程度！

一个有觉察力的团队成员彼此激发创新思考，更好的促进目标共识，也会把时间精力专注和聚焦在最重要事情上。

相反，一个亲力亲为的领导，往往是缺乏这种创建团队觉察的领导能力。

7. 行动

行动能力就是一个领导者创建行动计划的能力，就是5W2H 能力。

我们小组会每次最后环节，就是让东道主CEO写下未来60天的行动，我在企业里实施高管小组会也是如此，每个高管要当众写下接下来的行动计划。

为什么这样做？因为知而不行，等于未知，最终带来绩效的不是知识，而是行动实践。

学校和老师管知识传播，而小组会和教练要关注CEO的成长。学习和最终成长是两回事。

另外，接触CEO多了后，我发现往往性格厚道的CEO，或许在激发团队行动力方面往往过于委婉，进而最终结果没有那么理想。所以对于那些厚道的CEO，教练需要更关注他们的行动。

8. 担责

担责和职责不同，担责是岗位职责中没有的那些部分，担责需要自我承诺，需要相互监督。

一个领导具备创建团队的担责能力，有多重要？和创建觉察能力一样，对绩效非常重要，塑造责任感是高绩效的关键。

先给大家出个题目：对于绩效目标，团队成员相互推诿不担责，如果你是领导，如何让团队成员塑造责任感呢？跨部门之间协作不畅通，存在部门墙现象，你将如何提升部门之间的协作？

我以一个所服务的客户案例，分享作为企业教练的视野这些问题要解决的核心点在哪里。

领导者要在企业里塑造担责文化，而担责文化塑造的几个关键词是目标共识、流程管理、自我承诺、紧迫性、督促、仪式感、声誉、进步。

部门墙的源头原因或许是双方对彼此目标没有达成共识，都习惯各自为政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目标。

所以，作为教练，我会利用高管小组会让各个部门高管们对彼此目标协作畅所欲言，并对共同目标的达成群策群力，但关键是要“基于关怀的挑战”的原则。

一旦对目标和解决方案达成共识，就要为跨部门协作完善流程。这里推荐《流程圣经》这本书，里面观点非常鲜明，在制定岗位职责前，更应该做的是先梳理跨部门之间协调的流程，因为再完善的岗位职责也不会告诉你跟其它部门之间的对接点在哪里，而这个是造成企业部门墙一个重要原因核心。

如果高管们对目标、流程、职责、解决方案都达成共识后，接下来就需要每个高管们写下未来60天彼此协作的行动承诺，然后让每个高管依次站起来，大声念出每个人各自的承诺。

自我承诺相当于高管间相互合作的合约，是团队成员对彼此行动执行的一个保证。

作为高管教练的实践，我发现来自团队成员的自我承诺的对结果的保障重要性要远大于岗位职责的梳理。因为自我承诺是指来自大家内心真实的愿望，是有感情在里面的。

岗位职责一般只是规定彼此合作的最低标准，职责是无法写出人的情感和内心动力的，但来自内心的自我承诺却是彼此合作的最高标准。

担责文化塑造，还有一个来自教练的方法，就是要相互彼此督促。在企业实践做法，就是让写下行动承诺的高管们两两搭档，相互成为彼此责任伙伴，为彼此接下来的活动担责。

身边有伙伴相互提醒各自未来60天的行动计划，就会很大程度提升行动计划的落地性。

而下次小组会，首先要每个高管先分享上次各自的行动承诺结果，这个就是运用“珍惜诺言”的力量，我相信大部分管理者都会珍惜自己声誉，会为自己的承诺积极行动起来。

三、教练技术的运用

最后我想讲技术，相对之前讲的教练原理这个“道”层面内容，这个部分属于“术”，目前外面不少外资教练机构，大部分时间在教学员们一些术的技巧。

这里提醒下，真正的修为是由内而外的，而非外在的工具技巧的学习，要真正有绩效，需要领导人超越工具、技巧，而去探索内心深处底层的心智模式。

我和大家分享过“双轮矩阵”这个技术，这个工具的好处就是提升每个人的觉察能力。教练技术有很多，针对个人或团队的，如果大家有时间，可以学习下NLP（简单的说就是通过多种选择让我们成功快乐的程式）界的大咖罗伯特迪尔茨“逻辑层次”这个工具。



什么是逻辑层次？

一个人生活在什么环境，他就会有什么样的行为和反应。而一个人的行为来源他的能力。

为什么有这个能力？因为每个人有各自的追求、信念和价值观。为什么会有这个价值观？因为他想成为这样的人（身份）。

再向上，就是系统，我们要在一个更高的系统里，处理好和自己、和他人以及和社会世界的关系。

爱因斯坦说：“我们无法在制造问题的同一个思维层次解决问题”。我们跟员工，跟家里人谈话，永远不要站在同一层次讲话。

你迟到了就跟你聊迟到，这个对话就失效了。迟到是行为，你可以往上跟他谈。

当一个人能力有问题，你不要和他聊能力，而是向上一层，和他聊他的价值观追求，因为决定能力的是他的追求。

所以，任何对话，都要在原有层次上向上拔高，他跟你谈行为你就谈和他聊能力，他谈能力你就谈价值观。

和人聊价值观追求，就和他聊他的身份，就是他想成为谁，他想聊成为谁，你就不要和他聊“小我”，而是聊“大我”。

我之所以在前两年选择作总裁教练，这个选择也和逻辑层次有关。我需要站在“人”的角度看待事业，而不能站在事业角度看事业。

有个教练工具叫“人生平衡轮”，要成为一个幸福的人，需要8个东西：事业、财富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、爱好。

我们需要的幸福人生是过一个平衡的生活，只有事业，没有其它，你的幸福感不会太强。

人生平衡轮是一个非常好的工具，我现在看人的追求很简单，就是看一个人把时间、精力、金钱放在哪里，你就能知道这个人是什么样的人了，不需要听他讲，就看他过去做的。

最后，对今天的“教练式领导力”做个小结：

1. 和团队沟通先聊目标，再聊其它。

目标、现状、策略、行动是教练情景模式闭环，缺一不可，但最重要的还是先和对方确认目标；

2. 教练型领导不仅关注事情，还必须关注人。

你可以分别用“问题处理6步法”、Grow 对话模式和团队成员沟通；

3. 一个优秀的领导人就是先成为一名教练型领导者。

核心的8个领导能力是信任、同在、聆听、提问、觉察、反馈、行动、担责，做到这些，需要不断在真实企业环境里修行，而非去听领导力课程；

4. 运用教练技术比如逻辑层次、人生平衡轮等，可以帮助你和团队、客户、家人更有效的沟通，促进彼此成长。

哲人说，沟通不是争辩，是交流，为要让两个彼此生命更丰富。真正聪明不是显示自己高人一等，而是你我有智慧通过互帮互助让彼此成长。

作为总裁教练，我认为，一个真正高效的管理者是管理自己的思维，并激发他人的潜能，这个是成本最低，也是最有效的提升绩效和促进个人以及团队成长的方法。

大家可以思考我这句话是不是太主观了？我也会继续和大家一起探究思考，在成为教练型领导者这条路上，期待以后携手修行！