一面镜子

 

随述；

 

 

德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界 500强的迷思中。

 

　 改革开放所释放出来的惊人潜力造就了中国的一批优秀企业，如中国的海尔、华为、联想等等。但是，它们的成功在很大程度上只是机遇所造就的，而非根植于强大的组织能力。换言之，不是它们优秀，而是其他公司太烂了。难怪当这些企业冲出国门收购西方公司时，黯然发现其实自己拥有的只是低成本优势。《商业周刊》对联想收购IBM个人电脑业务的评论毫不留情面：这场交易更像是联想把管理外包给IBM，而IBM把制造外包给联想。……

 

　　德鲁克关于管理者的“三大任务、五项工作和八大领域”体现了其理论的全面性、根本性和实践性。无数的中国企业在自觉或不自觉地实践着德鲁克的理论。德鲁克指出“顾客决定着企业是什么”，任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由”，海尔为满足成都农民的需求而生产出了适于洗蔬菜的洗衣机，联想造出了普通家庭买得起的电脑，格兰仕的低价让微波炉走进了千家万户。但是，即便联想的“建班子、定战略、带队伍”，华为的“基本法”和海尔的OEC也不过是实践了德鲁克体系的某些环节。令人焦虑的是，中国的优秀企业还都处于第一代管理者（创业者）有形或无形之手中，海尔、华为、联想、格兰仕概莫能外。中国企业家必须思考如何让组织摆脱对个人英雄的依赖，建立可持续、能自我创新的组织能力，从德鲁克的著作中我们不难发现答案。

 

　　面对德鲁克这面镜子，中国企业应更多地看到自身的不足。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界 500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是严介和忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战；德鲁克指出“企业只有一个真正的资源：人”，而中国政府不得不殚精竭虑帮民工讨回工资。当俞尧昌说“法国一周只有24小时生产时间，而我们一天就有 24小时”的时候，真不知道该为中国人的勤奋而感慨还是该为中国人的劳苦而心酸。也正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了郭靖的基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。

 

　　……中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作的深刻理解。……中国企业必须认真遵循德鲁克大师的指引，虚心做他的好学生，读懂《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》，练好管理的马步。我们必须放下东方文明的傲慢，少些玄虚，多问一些基本的问题：我们的企业为什么而存在？我们该做什么，不该做什么？我们的企业有核心竞争力吗？我们的战略是什么？我们的组织是好的企业公民吗？如果哪家企业有幸参透了德鲁克的理论并加以实践，超越GE和杰克•韦尔奇绝非空妄之想。