在企业的绩效管理当中，在考核方和被考核方之间，常常都有争执。争执最多发生的环节是绩效指标的设定以及绩效反馈的阶段。
在绩效指标设定阶段发生争执，就是我们常说的“讨价还价”、“指标是吵出来的”。一方面，企业方希望员工可以发挥更多的工作能力，不断的突破原有的指标，为企业的发展提高效率；另一方面，员工方希望能够不要有太多的压力，工作更加舒心顺畅，甚至少干事多拿钱。这样天然对立的利益关系，就像买卖双方，必然是有一个讨价还价的过程，最后去达到双方的妥协点，或者叫做平衡点。至于这个平衡点，是否是企业希望的，还不敢肯定，但是，我们常常看到的是后续的绩效指标调整的过程。也就是说，绩效指标的设定，只是一个开始，而已。
在绩效面谈和反馈阶段，发生的争执，往往体现在两个方面：一个是，认为绩效指标不合理，需要调整，不管是哪一方提出这个问题，另一方都不满意；另一个是，矛盾点不在指标上，是认为管理上出现问题，影响了指标的完成，比如资源投入不够，其它部门的不配合等等。但是，不管是哪一方面，都体现为，当初设定的指标和现在运行管理出现了不匹配，需要调整，只是看是调整指标，还是调整管理，还是调整人，而已。本质的矛盾点，还是在指标上。
如果绩效指标的设定，就指标谈指标，都会觉得对方在耍流氓。到底要如何设置某项工作的指标，才算合理呢？
小张是某公司的招聘专员。2019年公司的经营目标已经确定，新的指标也下来了。在招聘到位率这一项，公司要求是100%按照计划完成。小张觉得很为难，以为去年的综合到位率不到90%，有的岗位好招聘，有的岗位很难找，视乎看运气。如果把指标提到90%，小张还觉得可以努力一下，如果是100%，肯定是要经常被扣分的，等于是变向降工资了。小张找领导沟通，领导认为小张在今年的招聘工作上应当有突破，设置为100%按照计划完成，也是没有问题的。
小张犯难了，认为领导是故意为难；领导也觉得小张缺乏进取心。怎么办？
毕竟，招聘是小张直接负责的业务，领导是从层面上来管理，这里，小张应当主动来想办法解决这个问题。
绩效指标，涉及到经营、管理等各项因素，因此，我们应当多角度来解决这一问题：
1、要对绩效指标的作用，达成共识。
绩效指标，是对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。
绩效指标，不是该岗位要完成的任务，而是一个阶段性的判断标准，岗位要做的是将相关的任务做得更好。我们要做的是把事情做得刚好，而不是为了完成指标而完成指标。指标只是任务过程中的一些点的判断。就好比，我们开车从广州到北京，2000公里，我们多久要到达哪里，需要休息下，多久到达哪里，需要吃饭等等，可以做一个计划，一段一段完成。在不违法违规的情况下，如果某一段开慢了，我们在下一段可以加加速；如果某一段开快了，可以在休息点多休息一下，以保证有好的精神继续开。
绩效指标的作用也是如此。它是阶段性的、长期看是动态的、短期看是稳定的。因此，要用进步的眼光来看到绩效指标的设定。不要停滞不前，也不要一口气吃个胖子。
2、指标具有历史性，要把过往的数据做参考
小张应当把过去1-2年的招聘情况做一个汇总和分析，让指标再进一步细化或者阶段化。在过往，哪些岗位的围城率就是100%或者接近100%，列为容易招聘岗位；哪些岗位的招聘到位率在80-90%，列为较难招聘岗位；哪些招聘岗位到位率低于70%，列为极难招聘岗位。根据这一分类，可将该项工作2019年的指标分解为（数据仅供参考）：
容易招聘岗位，100%；
较难招聘岗位，95%；
极难招聘岗位，85%（同时向公司申请更多的招聘资源）。
这样，有理有据，有解决方面的跟领导谈，更容易谈成。一方面指标上有进步；另一方面，分类来解决，也能让领导看出管理水平。
3、参考企业的经营指标，做第一次调整
该项工作的考核指标细化后，可以根据企业的经营目标的情况，分析企业在2019年在哪些部门、岗位有较大的提升，这些岗位的人力供应将成为企业关注的要点，需要按照计划到位。
有了这个信息，在对第二点的指标进行调整。
4、参考行业指标，进行第二次对标调整。
尽可能收集行业内，其它企业的相关岗位的人员招聘情况，来作为参照。如果本企业已经取得不错的招聘业绩，可以让领导进一步清晰行业人才市场的情况；如果本企业还有提升空间，不要担心压力，要找到问题所在，向领导汇报和说明，并提出相应的改进建议，获取更多的资源。
5、硬性指标与奋斗指标相结合
我这里讲的硬性指标就是必须要完成的指标；奋斗指标，是指在硬性指标的基础上，提出再高一点的指标，让自己去冲刺。当然，如果冲刺成功，企业也应当对这样的奋斗行为稍加奖励。
综合以上的因素，小张在做好相关的数据调查后，可以将指标细化为（数据仅供参考，要与实际结合）：
也有理有据地向公司申请更多的资源来投入到招聘工作当中，为自己能够进一步完成好工作任务增加有利因素。
一项工作绩效指标的设定，在就指标的作用达成共识前提下，用数据和事实来进行沟通，做好指标设定的面谈，在推动企业经营目前实现的前提下，自上而下，再自下而上地进行沟通和确认，这样达成的工作指标，才是有共识的，才不会有更多的争议。
换个角度看，工作指标，就是在特定的时期内，在特定的条件下，对产品（工作结果）的定义。当做出产品（工作结果）后，员工向企方交付结果，企业方向员工支付款项（工资）的过程。
绩效指标，是契约精神的体现。流氓之所以是流氓，就是他们没有社会契约的概念，我行我素。做好绩效指标设定，让绩效管理不再耍流氓。
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