窦晓红 杭州市粮食收储有限公司
摘要：文章以国有粮食企业为例，分析国有企业在人才培养激励方面存在的不足，有针对性地提出了改进完善的对策建议，对国有企业人才培养激励有较强的借鉴意义。
关键词：国企；人才；培养；激励
杭州市粮食收储有限公司是一家负责杭州市区政策性粮食的收购、保管、销售和军粮供应等业务的国有独资企业。近年来，公司结合企业发展要求，坚持以人为本，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次、宽领域的多元化人才培养策略，不断摸索实践，初步建立了一套企业人才培养机制和管理办法。
但是，随着社会经济的不断发展和粮食购销市场化改革的不断推进，公司现阶段在一定程度上面临着青年人才流失和引进高技能人才困难的尴尬处境，而现有的专业技术和技能人才创新创效积极性也不是很高，这固然有政策导向的偏颇和体制局限性，但也有企业自身建设上的欠缺；有企业外部的原因，也有内部的缺陷；有管理者的不足，也有人才自身的因素。主要表现在：职工收入整体水平偏低；队伍分布不合理，人才资源相对缺乏；调动职工积极性的管理手段和效果不明显；体制和政策限制制约人才优化配置；人才价值取向日趋多元化等等。
企业吸引和留住人才最主要的无外乎两点，一是收入，二是舞台，而实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。如果企业想要留住优秀人才，不能只期望通过劳动合同或制度章程来约束限制，更要以真心待人，完善激励制度，公平给予报酬，公正评价每位职工，让一个好的吸纳、造就和留住人才的机制可以凝聚优秀人才在企业内生根发芽、开花结果。
与社会平均水平比较，有了相对公平的收入保障，企业才有能力把需要的高素质人才吸引并留住。企业应在逐步改善全体职工原来较低收入和福利待遇基础上，着重提高优秀人才的整体平均收入。一方面要适当提高新进大学生的初期工资待遇和技能工资标准，对新招外地大学生试行发放安家费，以强化基础性保障作用，提高青年人才工资待遇的整体水平，使他们的薪酬与市场工资水平基本接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动；另一方面从工资、奖励、成才等方面对特殊人才实行特殊的政策倾斜，为企业青年人才实现价值、贡献才华提供政策保障。
盘活现有人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，为其有效发挥潜能营造环境、搭设舞台，鼓励他们尽快在岗位上施展才华，做出成绩。
定期做调查研究，做好人才储备。分析国企外部环境、机遇和内部人才状况，了解预测现有人力资源数量、质量、结构、工作变化和预期可能出现的岗位空缺，在此基础上制定分阶段、分部门的配置方案，从现有人才中事先物色合适人员进行相应培训以弥补空缺，做好人才储备，确保未来用人需求。
建立多元化晋升途径，拓宽发展空间。根据工作内容和性质不同，建立管理、专业技术、技能操作等“多梯路”晋升途径或增资序列，个人可根据兴趣和意愿进行选择，在基层或一线岗位工作的人才也可能获得比其他普通职工更高的待遇，使管理人才、各级各类专业技术和中高级技能人才都有广阔的发展机会；根据企业工作实际和阶段性工作任务，对重要任务设立科学保粮科研小组、基本建设项目组、课题攻关组等专项工作负责人岗位，为青年人才增加岗位实践机会和锻炼平台，拓宽发展空间。
推行轮岗交流，实现最佳配置。把企业级领导干部岗位交流政策拓宽到中层一级，有意识通过组织协调拿出部分岗位供优秀人才轮岗锻炼，丰富工作经验，激发主动探索解决问题的积极性，实现人和岗位的优化配置。岗位可涉及到工程、财务、业务、仓储、党务、行政等各方面，可交叉任职，使优秀人才熟悉不同岗位的工作内容和方法，开阔眼界，提高驾驭全局和主持全面工作的能力，同时也可防止一些重要岗位不良现象发生。
设置助理岗位，增加实践机会。在分公司设置经理助理、党支部书记助理、科长助理等职位，分不同层次为青年人创造机遇，使他们有机会在实践中学习和成长，增强领导和管理能力，让他们充分感受到企业管理层对人才的重视，在公司里能得到培养和发展并将大有作为，也有机会脱颖而出被提拔到公司的领导职位或关键岗位上。
由此，企业在不断壮大实现整体目标的同时，也为优秀人才提供更多发展平台，职工个人发展意愿更有可能融入国有企业整体发展大局，职工在为企业辛勤工作中，自身也得到持续发展和提升。
根据岗位目标，对比职工现有管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方设法进行相应培训和提高，使职工整体知识结构得到及时更新和补充，最终减少或消除这些差距以适应岗位要求。
丰富教育培训内容，分岗分人提供针对性培训。根据企业内部管理和阶段性实际需要，立足当前工作，着眼长远发展，针对新入职大学生、粮食科技或工程类专业技术人员、管理、政工或技能人员等不同对象，分别确定不同培养目标和培训内容。在各有侧重的同时，注重培训内容的融会贯通、互相借鉴，促进复合型知识结构的形成，特别要重视培养持续创新精神和实践能力，不断满足企业发展对人才知识、能力的需求和人才全面发展的需要。
灵活多样改进培训方式。坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习培训与实践锻炼相结合，根据企业特点大力推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训和交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，广泛开展岗位练兵、技能比武和学习观摩交流活动，使培训工作更加贴近职工、贴近实际，增强实效性。
选拔培养年轻后备干部。完善后备干部选拔制度，坚持组织考评与群众民主推荐相结合，建立并完善后备干部信息档案；加强对分公司领导岗位后备人才和其他关键、紧缺岗位的人才培养，有意识安排后备人才交流轮岗锻炼和承担重要任务，加强教育培养和实践锻炼，促进后备人才尽快成长；大胆提拔使用政治素质好、工作实绩明显、富有创新敬业精神、群众公认好的年轻干部在相应岗位上施展才华。对青年后备干部的考评应和一般职工的考评有所区别，从适应、执行、合作、创新、业绩等方面进行全面考察，并动态跟踪、随时了解其日常工作表现。
加大人才开发培养的投入力度。多渠道筹措经费，对人才开发培养加大投入，加强国企内部教育培训的基础设施建设，配备、完善必要的现代视听设备，使培训更直观，互动更方便，提高培训效率；逐步开展并有计划选送优秀人才参加各类高层次培训，学习先进管理经验、管理理念和方法及先进储粮技术，提高理论水平和实践能力。
四、机制留人——完善人才选用和激励约束机制
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只能发挥其潜力的20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%-90%，其中50-60%的差距是激励的作用所致。国有企业要想吸引并留住人才，就必须转变观念，树立“是人才，做出成绩就要多拿，收入就应当高”的意识，逐步建立健全有效的人才选用、考评、激励和约束机制，做到岗位能上能下，职务能升能降，待遇能高能低，优化人才成长环境，增强队伍活力。
建立企业内部竞聘和试用制度。结合实际有计划地分批确定一些领导职位和重要岗位，在企业内部以考任形式实行竞聘，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过笔试、面试、演讲等逐层淘汰选拔出工作实绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才，促进企业内部年轻优秀人才脱颖而出，发掘职工潜力并使之充分发挥；同时进一步完善干部正常退出机制，新提拔使用者任职后至少有半年的岗位试用期，经考核无法胜任的，免去职务；在任者经考核不合格或无法胜任工作要求的予以调整，使干部职工有动力也有压力，工作中更愿意发挥积极主动性。
建立以业绩和能力为导向的考核评价机制。规范岗位分类和标准，建立一套以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的良好的绩效考核体系，通过实践检验人才，做到以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣。探索对企业各级各类人才的相应评价主体、准确的评价指标、有效的评价方法，不断提高国企人才评价的科学性和合理性。强化各级各类人才所持各种资格证书的统一管理，确保证书既真实有效，又能得到充分应用。
建立有效的激励和约束机制。建立重实绩、重贡献、灵活多样的分配激励机制，理性、量化、科学地设定国企内部各类人才标准和相应工资水平，公开、公平、公正地运用上述考核评价结果承认职工的付出：一是调整收入分配结构，加大岗位工资比重，突出核心岗位、复杂劳动岗位、技术含量高的专业技术岗位和高技能岗位类别，强化对核心职工队伍的建设和管理，对关键人才给予充分激励，使其劳动贡献能获得合理回报，使人才愿意来，留得住；二是实行“以岗定薪”法，各级各类人才只要表现出色就会被安排在收入较高的岗位上，这一收入水平与社会上相比虽有差距，竞争力不强，但在国企内部的人才价值上得到倾斜，可以产生一种相对满意度。同时要把激励机制与培训、沟通、考核、轮岗等手段相互联系、相互促进，并建立与之相对应的约束机制。
五、感情留人——培育优秀企业文化提高满意度
职工积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。企业要把人才留住，通过各种方式使他们增加收入只是一个方面，同时还要积极推进企业文化建设，通过理念、文化、行为规范等各种方式和渠道营造相互尊重、相互理解、相互帮助、富有人情味的工作环境和职工与企业共同成长的良好组织氛围。
积极树立青年典型营造成才氛围。对在企业发展各个领域做出突出贡献的青年人才，加大挖掘、培养、选拔树立和宣传力度，采取评选“岗位能手”、“品牌青工”等形式，为青年人才在实践中摸索出来的一些先进经验、方法和技术提供交流平台，充分发挥先进典型的示范带动和辐射作用，营造学先进、比先进、赶先进、争当先进的浓厚氛围，推动企业良性发展。
建立企业领导与职工双向沟通的渠道。通过座谈会、交流论坛、满意度调查、合理化建议等方式，经常性开展企业各级领导与职工的交流沟通活动，倾听他们的心声，让他们了解企业发展目标并参与管理，同时也要积极为职工特别是优秀人才提供展现才华的机会，让他们在精神和人格方面得到尊重，感受到从上到下每一个人的投入都是有价值的。
试行企业内部人才合理流动。与想要离开的人进行“离职面谈”，了解深层原因，一方面通过不断改善工作条件和环境，想方设法留住其本人或其他优秀人才，另一方面如果优秀人才确实因为工作环境、内部管理、兴趣爱好等原因而想离开的，应积极做好推荐引导工作，在整个公司范围内为他们调整合适岗位，做到人尽其才，尽量避免不必要的人才流失。
精神鼓励要及时跟进。除了对有重大创新、突出贡献的优秀人才实行重奖之外，对在一定时期内工作出色的职工要及时给予精神上的重视、认可和赏识，激发他们进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和职工之间的理解和信任，以真挚感情留住人才。
思想工作要多花心思。国有企业面对的职工多种多样，有的需要领导关心，有的在乎薪水高低，有的希望自由发挥，有的愿意多参加培训，由于牵涉到不同的人，企业的思想工作就更要多花心思，用不同方法对待不同职工，满足不同层次需求，而不能一成不变或一体适用。企业在出台政策前应花时间了解各层次职工的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
总之，企业要真正树立“以人为本”的管理理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，倡导“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观，把尊重人才、尊重能力的意识化为优化企业管理和促进企业发展的实际行动，为企业各级各类优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，进一步促进企业稳步健康可持续发展。
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