达成「共识」的能力+建立「信任」的能力
=合作的能力
即在每一个人都有自私动机的情况下，怎样才能产生合作——
首先说「共识」，你只要具备一个很简单的思维——利他思维，就能立马和别人达成共识。
好吧，谁都知道，嘿嘿。
但我自己总结的，你未必知道了吧。
因为它真能解决问题，并帮助我达成目的or目标——
我曾经是一家饮料公司市场部经理的助理，这个月KPI下降，经理派我去做市场调研。最后我发现饮料的口味及新包装品种繁多，造成顾客在货架上选择自己喜欢的口味很困难，从而放弃了选择——我认为这是造成KPI下降的主要原因。于是跟经理汇报：经理，大约65%的用户感觉我们产品的口味太多，新包装又太过琳琅满目，造成用户选择困难，所以我们要简化产品线”！可经理呢？却认为口味多、新包装好看，才能更好地刺激用户，反而认为我的调研没在点子上。好吧，我辛辛苦苦蹲点、采集数据，居然连「苦劳」都没了。那如果我换一种思维方式呢——即我要帮经理实现什么？“经理，我想跟产品部的同事一起开个会，讨论一下产品线简化的问题，因为这直接关系到我们下个月KPI的完成状况”。你看，前者我只关注「发生了什么」，后者我关注的是「我能帮你实现什么」——KPI才是市场经理最想要的，对吧，然后我「利他」了一下，是不是跟「利用它」有点像？准确描述事实的同时，说出的话对听的人意味着什么，是否满足了对方的期待，以此才能达成「共识」；从而也达成我的目的——开会→简化产品线→实现KPI提升→再实现我的隐性目标（加薪+晋升）。因此，先「利他」后才能「利己」，顺序颠倒了，啥事都办不成。
当时我是个愣头青，真实的情况是市场经理不同意，我越级汇报，是上上司教我的，幸亏我碰上了一个好上上司，否则活不过一集。上上司告诉我：很多人说「合作」是价值交换、利益交换，其实，合作的基础，是双方要先达成「共识」。
所以，合作的落脚点，在于双方的「共同」，而不是先区分「你的想法」「我的想法」：A很简单，连目标都不一致，那就没有什么好讨论的了。B很重要，先把哪些是我们都不认可的，拎出来丢掉，不必花时间去纠结；当彼此都在问：“你觉得哪些地方是我们一致认可”的时候，双方的思维方式就发生了变化，悄悄的从对立面，站在了同一立场上——战友。这样一来，彼此都能先从对方的角度思考，找到双方思想、利益、立场的交叉点，然后探讨「能不能获得更好的实现」。而我第一次跟市场经理去理论，其实是想达到「伪共识」——首先要确定「共识」不是由一方「服从、妥协、让步」而达成的，它是双方在原有价值的基础上形成的「价值增量」。比如，我们去旅游时，都会在景区门口看到：“不许在景区内乱扔瓜果皮、纸屑等，谢谢合作”；比如，教育孩子时，妈妈常说：”晚上9点半必须睡觉，小孩子睡眠要保证，都是为了你好；“不许×××”、“必须×××”......，是一种规矩，我们遵守规矩，看似和景区、妈妈达成了一种「共识」，其实是一种服从，而「谢谢合作、都是为你好」等同「谢谢服从」。1、强制性共识：实际上并没有达成共识，但由于一方处于绝对强势状态，另一方只好作出让步。一般在家庭教育中，父母就处于这种身份，在公司中，领导处于这种身份；往往的结果，就是「忍无可忍，无需再忍」，孩子叛逆，员工离职。2、交易性共识：我有我的利益底线，你有你的利益底线，在两个利益底线之上，双方岀于利益考虑形成了某种妥协。比如：如果孩子没按时在9点半睡觉，各种作妖，有的妈妈会说：“宝贝今天乖的话，早早睡觉；能考90分以上......，妈妈明天就给你买喜欢的玩具。”物质奖励，在孩子教育中就是一种「利益交换」，能长久解决问题吗？并不能，当外部奖励一旦消失，估计孩子依然是想咋地就咋地，甚至还会要挟你。（这部分可以关注实践日记）智猪博奔说的是，猪圈很长，一头是一个踏板，另一头是一个食槽。如果在这一头踩下踏板，那头的食槽就会掉下10份食物。猪圈里，有一只大猪，一只小猪。不管谁去踩踏板，都要消耗相当于2份食物的能量。第一种、大猪小猪都守在食槽边，等着对方去踩踏板。这样，谁也没得吃；第二种、大猪小猪同时踩踏板，然后同时跑向食槽，同时吃。大猪比较能吃，吃了7份食物，减去跑步消耗了2份体能，得5份；小猪吃了3份，实得1份；第三种、大猪守着食槽不动，小猪跑去踩踏板。这时大猪能吃得更多，独得9份，而且因为没有运动，实得9份；小猪踩完踏板跑到食槽边，就只能吃到1份，减去跑步消耗了2份体能，实得-1份；
第四种、小猪守着食槽不动，大猪跑去踩踏板。这时小猪抢先，能吃到4份，实得4份；大猪跑回来，能抢到6份，实得4份；- 大猪选择行动的时候，小猪如果行动，小猪其收益是1。
上上司：第二种小猪的行为就是商业上说的「坐船」or「搭便车」。- 大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，小猪其收益是-1；
我再举手：我算明白了，在这个博弈中，对小猪来说，其实没什么好博弈的，不管大猪是踩还是不踩，我小猪不踩都是更好的选择，小猪明显占优势。上上司：对的，在博弈论的术语中，小猪这种称之为「占优策略」。
我：那么反过来说，只要小猪不踩，貌似大猪都是吃亏的。
上上司：所以在管理中你和你的团队成员，或者在创业中你和你的合伙人之间：如果某些人存在「占优策略」呢？那就会导致大猪受挫，心理不平衡，陆续离开。我：明白了，如果是我，真的做小猪，起码也是第一种方式，行动一下，因为搭着大猪这个「便车」，哪怕得1也行哈。可惜我这个劳碌命，一门心思的想做大猪，因为我家娃说了：大猪享受的是创新即创造力带来的源源不断乐趣，而小猪是享受大猪创造的结果。上上司：做小猪和大猪没有对错哈，只是价值观的不同，关键是自己的选择，既然选择了，就一往无前，一旦患得患失，那连小猪都不如。这就是知道了智猪博弈之后，权衡自己在合作中究竟要做出如何选择——换言之，这也是我们内心的一种博弈。这一步对外和对内的「共识」都达成了，才能走到下一步——建立「信任」，而信任有一条很简单的法则，称之为「一报还一报」。
