一个CEO的错误  何鹏飞

第一错：自己努力做事。我是一个能干的人，当了主管之后更是身先士卒。我以为自己工作效率高，10件事我做5件，再加上有些别人确实不太会做，与其给他们做，我来善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

后来我想清楚了，主管要让大家做事。于是除非万不得已，我绝不自己动手，事情也因此有了改变，、好主管应当是喝茶看报，治大国台烹小鲜，集合众力完成工作。

第二错：认为所以有人都自觉。我是一个自爱的人，因此也假设别人会自觉做好所有的事，因此和部属谈问题时，我先说许多肯定的话，对问题则轻描谈写，结果部下以为我在肯定他。后来我明白，有人自觉，有人自律性不强，更有人想法不正确，需要引导规范。我的友善使部属认为我是一个是非不明的“滥好人”，自律的人心存侥幸，依然故我。

后来我知道了，赏与罚都主管的重要工具。现在的我，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重地说，无所不会。

第三错，不给予激励。我不会在口头上给予激励，认为只要薪资上公平就好，有一次，一个同事告诉我，我从来没有肯定过他，这让我大吃一惊，因为事实上他值得肯定的地方太多，而我从来没有开过口。

从此我知道，主管的“金口”有多重要，不只是做好要肯定，就算只有进步但仍然不够好，也要肯定，因为在在被激励中才会快速学习成长。

第四错，忽视考核。我相信两眼所见，也尽可能给所有下属相对正确的评价。问题是当忙于工作，尤其是当要管的人越来越多时，两眼所见的东西已经开始失真，你会看不到许多默默无闻的工作者，这时候就需要一个客观的考核的方法。

不要自视聪明，聪明人尤其看不到哪些努力的的贡献。

第五错，不会当裁判，好的主管让部属发挥1+1》2的效益。团队的和谐非常重要。而和谐的第一步是制定好规则，让争执可以被约束，而主管就是这个执法者，是裁判。

以前事情做不好，我很少想到是因为团队同部互动不佳造成的，而我不会排难解纷，不会当裁判，又是其关键性的原因。各打50大板是我过去常干的事。争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对的一方当然觉得不公平，明快处理，是非分明，是我现在的作风。

第六错，喜欢聪明人。我的同事都知道我讨厌三种人，笨，懒，慢。这造成了我团队的不平衡，团队成员的同构性高，生态不平衡，事实上高效率的团队应该是多元组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去。

组成一个复杂多元团队，快慢兼备，痴慧融合，这是我现在的思考最多的事情。

第七错，爱护下属，忘了老板。早期当主管时我一向站在员工这边，一旦老板与员工有利益冲突，我通常会捍卫员工的利益，甚至忘了我就是资方。结果是公司的营运负担更加沉重。这也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居。以员工的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了调整，主管是“双方代表”，有时在劳方，有时在资方，在内心你要正确地选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都有不是正确的位置。

第八错，不知主管专业。忘了虚心学习。主管是一项专业，需要各种不同的专业技能和正确的态度。可是大多数主管竟然是因一种专业技能而升官，或财务，或业务。。。。。可一旦升为主管，很多困难都来了，不幸的是，企业缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”。

我花了14年才知道，“主管学”的博大精深，专业分工的细密。如果我早知道，其实一年就成有小成，两所就可以毕业。根本不需要趟这一趟冤枉路。