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这几天接连有几个企业家朋友询问一个问题，他们的公司经过几年发展，已经小有规模，都在忙着准备上市，进入一个新的平台，这时候他们发现，企业的中层高层离自己的预期差距太大，自己越来越累，整个公司不仅不能成长，反而好像要在这种断层中塌掉，所以他们问，这种问题是普遍的吗？能够找到好的经验来解决吗？我想今天聊聊这个话题。
这个一把手孤家寡人的现象，我把它称作成长型公司的组织不平衡问题。解决它，就要找到这个成长中的组织平衡点。在哪里呢？核心是实现由依靠个人向依靠团队转变。一家创业公司，取得早期的成功，一般都是依靠创始人和带头人的个人能力，在组织不断扩大，业务不断增加，管理不断复杂的扩张过程中，想要实现企业不会撑爆，就需要实现企业组织的一次重大调整，不仅依靠带头人，还需要建立一个有效组织的团队，让个人能力变成组织能力，才可能持续。
如果成长型公司不能在这个平衡中保持姿态，就会进入寡人陷阱或者群羊陷阱。什么是寡人陷阱？就是企业领导人变成了孤家寡人，高高在上，永远不能放手，也永远不敢放手，企业里只有老板一个人忙活，大家都看着，坐着。什么是群羊陷阱？就是企业领导人过早的退到二线去了，原先干得太累了，现在有了一定基础，感觉自己可以去出国了，可以去陪家人了，可以追求自己其他理想了。所以，尽早把公司发展的责任交给其他人。但是，由于公司内部其他人很难有同样的能力和志向，最后的结果是经营持续下滑，没有头狼的组织，是没法赢得战斗的。
所以，对于成长型公司来说，企业领导人的作用是最中心的问题，一要培养团队，二要保持核心，不能左右偏移。
对于组织平衡的问题，我们要举一个中国知名企业美的集团的例子。作为中国民营企业发展的典型，美的集团董事长何享健对组织能力的培养，直接帮助这家公司从成长型公司变为世界级的家电企业。
2012年，美的创始人何享健将董事长之位交给了职业经理人方洪波。此次美的的“交棒”，彻底完成了美的的“去家族化”，成为中国企业传承的一个经典。而这个过程，就是何享健推动组织平衡的过程。
我们一起回顾一下，1992年，在何享健的主导下，美的率先完成了股份制改革。1993年10月，美的就成了中国首家上市的乡镇企业。1997年，美的对企业实施了职业经理人制度和事业部制的改造，并以产品为中心划分事业部，接着，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具等5个事业部相继成立。随后，公司又设立了投资监控和服务中心，何享健开始把权力下放给各事业部。培养各个团队的能力，推动组织能力的提升。
2001年美的开始实施人才工程，每年选派500人出国深造，并招募国外专家到美的工作。
接班人方洪波脱颖而出，就是因为何享健开始起用职业经理人制度，实行“能者上、平者让”的“赛马机制”。也有评论说，美的成功跨入“千亿俱乐部”的关键，也在于美的通过分权与授权的职业经理人制度。
现在的美的集团，已经不再是一个家族企业，而是现代企业。美的集团的董事会成员更趋多元化、年轻化、专业化。在10名董事中，董事长方洪波、和其他6个高管均为职业经理人。形成了一个大股东、战略投资股东、职业经理人的制衡，这样既保证了公司决策的科学性，又最终实现公司利益的最大化。
与此相类似，组织能力的建设，在华为表现为任正非建立的EMT（Executive Management Team）制度，EMT采取的是“轮值主席”制度，由8位领导轮流坐庄，每人半年。任正非用“轮值主席”制度平衡了公司各方面的利益关系，使公司得以快速稳定均衡地成长。“每个轮值CEO在轮值期间奋力‘拉车’若他走偏了，下一轮轮值CEO会及时纠正‘航向’，使‘大船’能驶入正常‘航道’，从而避免了问题累积过多导致的难以解决。”
美的也好，华为也罢，这两家民营企业中走出的世界级公司，都顺利走过了领导孤家寡人的阶段，他们依靠的关键，就是从依靠个人向依靠组织转变，所以，这件事情很重要，大家都要注意了。
谢谢各位，下期再见。
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