目前国内大部分公立医院，尤其是县级公立医院是采取收减支考核模式 ，此种模式在医院效益发生较大波动时，往往容易造成科室奖金价值排序混乱 ，如医技科室奖金水平容易超过临床科室，小科室的奖金水平容易超过大科室 等，打击临床科室积极性，导致收减支考核模式难以为继。
霍尔斯表示，医院在进行绩效变革时，应把握好以下几点思路，以尽量减少医院领导层承担的变革压力，降低变革阻力，增加调控空间，维护医院内部和谐环境，从而实现医院领导层的变革初衷和意向。
1、存量不减，用好增量。医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。
2、消除不公平性。在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。
3、适当拉开差距。鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。
4、兼顾普通业绩者利益增长。绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。
5、科主任和护士长要拉开收入差距。在公立医院现有的考核模式中，科主任的奖金往往在科室奖金中分配，造成有些科主任，尤其是部分业务一线科主任比较“高风亮节”，为了顾及科室团结，在分配科室奖金时不愿多拿奖金，事实造成科主任权利不对等。
医院经济效益增长的重心在于科室经营，科室经营的关键在于科室主任，提高科室主任的积极性和创造力将成为医院效益增长的引擎。因此，在拉开收入差距的过程中，科主任利益应该得到优先保障。
6、不同部门建立不同绩效考核指标体系。医院各部门的工作内容、工作性质和工作强度不同，工作的技术难度、风险程度也千差万别，因此不能只设立一个考核标准，实施同一套绩效分配方案，如医生和护士的岗位性质不同，业务内容不同，工作激励点不同，不能完全都以科室效益和收支结余作为绩效主要考核因素。
医院应该在绩效改革的过程中合理划分绩效考核系统，结合医院各部门的工作性质和实际情况，按照医改的相关政策要求，分别构建适宜的绩效考核指标和评价标准，完善绩效管理考评体系。
霍尔斯表示：过去的绩效管理模型主要基于两大假设
其一，组织和个体的目标为最高劳动效率和最高工作效率；
其二，组织和个体的需求为利润最大化和收入水平提高。
基于假设一，以KPI为首的绩效考核企图将所有工作要素和个体能力量化，以此作为赏罚依据。个体为达到既定KPI目标而工作。组织花费大量精力统计的KPI对业绩增长收效甚微，个体却为眼前利益和现有资源争斗不休。组织与个体的愿景大相径庭，团队凝聚力持续下降，终极目标何以达成？
基于假设二，传统的绩效管理激励以物质为主，忽视了个体和组织的真正需求。当物质激励触及天花板，却仍无法满足个体的需求，个体与组织陷入零和博弈，团队激情难以点燃。
霍尔斯医疗表示，医院绩效管理是一个系统的管理过程，需要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。同时，由于医院绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，第三方调查和监测能够更准确评估公立医院管理情况，提高医护人员满意度，降低离职率。医院将第三方评价结果作为绩效考核的依据，便于医院查缺补漏，持续有效地帮助医院改进工作。
鉴于全国医院发展艰难条件下，霍尔斯医院绩效-第四代新概念专家团将免费在贵州省范围内，针对有需求的报名医院巡回走访，进行医院现场绩效问题解答，旨在为医院绩效管理进行更多的辅导与指导，让医院自主长久的可持续性稳定的发展。
医院绩效-第四代是前瞻性指导医疗运营，根据医院的不同情况，针对性的提升、医院运营效率、患者满意度，让医院、医生、患者供应的生态平台。
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