差异化分配是关键

1、一次分配

1）效益量化模型

分配可以遵循效益量化模型，即医院按照科室的收入减支出得出的收支差进行分配。效益量化模型的三种演变形态分别是收支结余、RBRVs 和 DRGs。

收支结余模型是目前很多医院采用的薪酬分配模型，这个模型解释了目前儿科人员流失严重的现象，因为儿科的收支差很小，甚至有时都是负数，因此用这个模型的儿科奖金一定是低的；而大部分医院体检科的收支差很高，奖金也高，然而大家去思考一个问题：如果没有医院其他的科室，是否还会有这么多病人来体检？体检科赚的钱其实有一部分是其他科室「帮忙」赚回来的。所以这个模型其实带来很多问题。

于是有些医院就开始改革，采取类似 RBRVs 的概念，把科室的医疗项目点值换算成收入，再减掉成本，乘以科室考核分。这两个模型之间的区别在于调控，比如原来的收支差是 1 万块钱，但是在 RBRVs 模型里面，体检科的 1 万块钱，核算下来就会变成 5000，儿科的 1 万块钱可能变成了 2 万，实际上是把一些系数调节到每个项目点值上去了，根据这个项目本身难易程度、对组织的贡献、资源占用、品牌溢价去考核评估。RBRVs 的理念就是通过在源头对一些数据点值进行处理。

DRGs 是国家主导的方向，这种方式相比收支结余更加科学。收支结余是简单的收入减支出；RBRVs 模式中，数值存在修正的可能，不同于收支结余简单地加减，RBRVs 是调校后再进行加减；DRGs 的情况比较复杂，因为是按照付费项目的点值进行计算，但存在项目已实施，却不在 DRGs 付费目录，医保拒付的情况，这就意味着支出成本，但无收入，出现负值。DRGs 也意味着对医院的要求更高，必须严格按照 DRGs 的付费目录来操作。

这三种模式，都是效益量化模型的演变。

2）人员结构模型

还有一种更快的解决方式——人员结构模型。

主变量是人员编制，引入两个辅助变量，第一个辅助变量是上节课讲到的岗位价值，第二个辅助变量是科室考核结果，最后一个变量是调节系数。

用案例来说明一下，假设有 10 万块的奖金包，A 和 B 两个科室来分钱，A 科室是 10 个人，B 科室也是 10 个人，在没有其他任何信息的情况下，应该怎么分？我们要考虑每个岗位有各自的岗位价值系数，A 科室的岗位价值系数之和是 60，B 科室岗位的价值系数之和是 40，但不是就给 A 科室分 6 万，B 科室分 4 万，因为还要对这两个科室做考核。

假设 A 科室的考核结果是 90 分，B 科室的考核结果是 110 分，用最简单的算法，用 90 分除以 100×6 万，得 5.4 万；B 科室的 110 分除以 100，再乘以 4 万，是 4.4 万；A 科室本来应该分 6 万，扣掉了 6000 块抽到「蓄水池」里面去了，那 B 科室要补 4000 块钱，也是从「蓄水池」里补。

在我们做人员结构模型里面，一次分配中「蓄水池」的设计很重要。很多医院没有设计「蓄水池」，把 A 科室扣了钱就给 B 科室了，所以 A 和 B 两个科室整天吵架，就会产生零和博弈。而做到「蓄水池」大于零，就可以实现非零和博弈。

如果 A 和 B 两个科室都很好，那么及时为「蓄水池」补水就好。此外，医院可以搞三年滚动，即工资总额可以实行三年滚动，这样就会更合理了。

按照这个模型，我们在设计「蓄水池」时，第一先做定编，第二做岗位价值评价，第三做科室考核，然后再来进行分钱。这样科室考核、价值系数推演就都考虑进去了。所以像医生系数 1.0、护士 0.8 或者 0.6，它背后的分配逻辑其实是岗位价值。因此只要岗位价值明确，考核并不难。有些医院还有科室系数，其实在人力资源教科书里面是没有科室系数，只有岗位价值系数，岗位价值评价依然是人力资源最核心的东西。

3）混合模型

这两个模型也可以混合分配，其实我个人比较主张把这两个模型结合起来，这样会更均衡，更加符合公益化的定位并且可以满足民众的期待、满足可持续发展的基础。

人员结构模型可以体现稳定导向，用合理的价值点来评估，而效益量化模型体现效益导向，鼓励为医院创造价值的科室「多干多拿」。为了形成这两个导向，可以采取 55 开，64 开都可以。这两个模型的结合，我认为最能体现稳中求进，和而不同，所以我更主张用这个模型来做一次分配会更合理。

2、二次分配

二次分配中把钱分给个人，两种奖金的分配模型，分别针对一线医务人员和行政后勤人员。一线的医务人员我们主张选择量化薪酬和目标薪酬模型，而对于行政后勤人员则只有目标薪酬一种，因为行政后勤人员没有量化指标。

1）目标薪酬模型基本原理

绩效奖金是绩效基数、岗位系数和考核结果这三个变量相乘的结果，绩效基数我们既可以取固定值，也可以取变动值。

我一直觉得奖金要取岗位系数，而不是职务职称系数，以便体现「岗绩分离」。考核结果一定要做一人一表，所以这个模型需要做好两件事，一是岗位价值评价，确定岗位系数；二是「按绩取酬」，一人一表。

2）量化薪酬模型基本原理

量化薪酬模型通过「奖金池」和「工作池」来「抢蛋糕」，这个模型适用于一岗多人、工作好量化、颗粒化、工作重复再现，也就是医生，护士，医技这些临床岗位。

如果用量化薪酬，我们通常建议是从三个部分入手，即工作量、工作质量、职业化行为。

如果用目标薪酬，我们通常建议用 KGB 模型：关键指标（KPI），关键任务（GS），关键行为（KBI）来进行考核。

接下来分别讲解医生、医技、护理、行政/后勤不同岗位的人二次分配怎么做。

3、医生/医技人员的二次分配

医生/医技在做量化薪酬时有一个模型叫价值穿越模型，根据价值创造来进行价值评估，再来做价值分配，也就是考查一线员工对医院获得的某种收益的贡献以及过程当中，每个人的角色能拿多少钱。

这种模型的三个变量就是上文提到的工作量，工作质量和职业化行为。工作量包括核心项目工作量和非核心项目工作量；质量包括医疗安全，医疗服务，患者满意度；职业化行为包括医德医风、劳动纪律等。相比目标薪酬模型最大的区别，量化薪酬模型打破了岗级高低和能力强弱，按照工作系数来考核分配。但是这个模型的缺点是工作量巨大，对信息系统和技术管理要求高。

4、护理人员的二次分配

护士分为病区护士、操作护士、导诊护士三种类别，病区护士使用积分考核；操作护士使用价值穿越、因为操作护士其实就是执行医技人员的指挥，所以我们采取 RBRVs 价值穿越；导诊护士的工作类似行政后勤人员，因此采取目标薪酬。我们重点说一下积分考核，积分考核分为积分单价和积分抢盘。

积分单价即为每个工作标明单价，以此量化薪酬；积分抢盘即为每个工作标明积分，然后根据每个人的积分在整个护理的奖金包里去「抢蛋糕」。这两个方法的区别：积分单价的单价固定，一旦设定好，就可能冲击别的模块的钱；积分抢盘则是先把钱分到某一个单元，然后这个单元的内部员工之间再去「抢蛋糕」。

以护理积分举例，包括护理工作量、护理质量以及护理职业化行为，还是解决干与不干，干多干少，干好干坏的问题。比如住院部护士的常规护理单元工作积分，就按班次来分，即责任班，大夜班，总务班，小夜班，治疗班，留夜班；还有一种是按病人来分，即危重症病人，重症病人，中度病人，轻微病人。简单来说，就是把一个护士长期的工作抓大放小，做出颗粒度，然后根据颗粒度建模，之后得出分值，然后根据分值演算「分蛋糕」。

5、行政后勤人员的考核分配

我比较主张使用目标薪酬，也就是奖金基数、岗位系数、个人考核分数这三个变量做乘法来考核行政后勤人员的绩效。奖金基数可以取全院统一标准，或者依据科室奖金包换算，甚至可以将科室考核结果进行修正基数。个人考核变量，一定要「一人一表」做考核，按照 KGB 模型，关键指标，关键任务，关键行为为每个人做张表，每个月去考核得分，根据原始分换算或者分段区间来分钱。行政后勤科室的员工分奖金，我们唯一的推荐模型就是目标薪酬模型。这个模型的核心就是岗位评价和「一人一表」。

总结，医生、医技、护理有两个选择，目标薪酬和量化薪酬，但量化薪酬有很多先决条件。我个人比较主张先都用目标薪酬先做，建立公平感，并且目标薪酬也符合未来医改的趋势，有利于医院长远的发展。

全员绩效管理体系

薪酬分配的核心在考核，如果没有考核植入，数据的分配就会缺乏变量来源。医院需要建立三级考核体系，医院考核、科室考核、一人一表。医院考核决定了医院的奖金总盘值，科室考核决定一次分配，一人一表决定二次分配，以此来构建全员绩效管理体系。

人人有指标，压力一起背，责任一起担，是全员绩效管理的思想。最终要实现横向到边，纵向到底，组织的每个人都需要有张表，这就是一人一表，官方语言叫业绩合同、绩效合约、目标任务书。

一把手是绩效管理的核心，杰克韦尔奇被称之为全球第一 CEO，他曾表示在一个组织内部推行任何事情，我们都需要大讲 700 遍。一句话，重复七遍，可以改变一个人的观念，一个行为重复 21 遍，就能把它变成一种习惯，但是在我们通用电气这么庞大的组织当中，光讲七遍，不足以改变一个人的观点，要讲就讲 700 遍。

科室主任是关键，在绩效管理推行的过程中，中层科室主任们会呈现三部的心态：不愿考、不敢考、不会考，这背后的实质问题是没有完成从专业分子到医院管理者的转变。

1、全员绩效管理 1234 策略

一人一表对个人，一科一册对组织；对组织的两个维度是业绩和非业绩维度，三次沟通指目标一致、过程一致、结果一致；四个环节构成循环，绩效目标，绩效辅导，绩效考核，绩效运用，形成闭环。其实医院推行绩效管理就在推 PDCA，也就是一个组织的深度学习系统。

2、一人一表的构成（KGB 模型）

其中 KBI 的权重较低，一般配置 10 分就够了，而权重的重点放在平时考核，也就是 KPI 和 GS，这两个的组合，我们称之为叫业绩考核的绝配，KPI 强调结果，GS 强调过程驱动。

KPI 的两个主要来源：从上到下和从内到外。从上到下就是把医院指标、院长指标分到科室，科室分到员工，这是从上级战略解码；还有一种指标是从内到外的，也就是职责型 KPI。所以从上到下的 KPI 可以算分，但是从内到外的 KPI 就不能算分了，所以又一个很重要的方法叫做红绿灯考核。考核过程有一个「三化」原则，即能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化。也就是有数据就拿数据说话，没有数据就拿事实说话。

很多行政后勤科室对这个组织的贡献不是数字，而是事情。一种是常规事，比如发工资，交保险，就用红绿灯考；二种是领导交办的重点事，就用 GS 系统考核。

总结

关于全员绩效管理，催化优化加固化。第一步先做催化，让观念深入人心；第二步做优化，选择几个点去突破；第三步固化，把做好的东西通过流程、制度、信息化来形成系统。催化思想、优化方法、固化习惯。

医院要将公益化的定位和企业化运营结合在一起，体现回归人性、和而不同的设计理念，实施岗绩分离、增量改革的改革策略。

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