张勇上任阿里巴巴CEO不久就曾说过：“一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。”
果然，年底各大互联网公司开始了紧锣密鼓的组织调整。
阿里巴巴双十一后调兵点将已经是张勇的惯例；京东零售集团最近也完成了新一轮组织架构调整；
12月上旬，快手发布“经营管理委员会”换届名单；滴滴稍晚也公布网约车业务和加码社区团购的组织方案；美团也正在酝酿集团层面的组织调整。
为什么年底成为组织调整的关键期？
显然不仅仅是为了“社区的几棵白菜”；其实，大公司也有大公司黯然的一面，它们经历过快速增长期，利益集团依然成型，它们最大的愿望，是让自己臃肿的体态变得敏捷以应对危机和变化。
然而，强大如阿里巴巴，也未能阻止拼多多在其眼皮底下的野蛮增势；“拷贝能力”强如腾讯，如今只能在抖音和快手的流量池前垂涎三尺。
那么，大公司对创业型公司的阻击为何频频失守？
大公司为何频频失守
协同问题是一大原因。
国内一家大公司的管理者说，每次公司面对面，都有人抱怨为什么和其他部门合作不了。
“其实答案很简单，就不该合作，合作个P！”他说。公司体量越大，合作就越难，都不如自己做。
就像美国在伊拉克战争时期，往伊拉克调动不同部门的力量，组成一个协同战队，这种战略非常成功；
但是，在美军的败势刚有所扭转之际，这种跨部门团队就解散了；因为许多部门尤其是情报机构认为，信息分享已经做得太过分了。
有一家金融企业也发生过类似一幕，
每当这家机构的关键项目发生危机，他们就会组成一个跨部门的多功能团队，以便协调问题；
一旦危机解决，多功能团队马上解散，成员返回原来部门。
因为中层管理者对狭隘的部门利益，或个人利益的担忧，他们往往不希望别的管理者或员工了解自己在做什么，他们认为掩盖这些信息就是维持自己的权力。
企业的发展停滞、社会经济危机，往往都是这种思维导致的。
和大公司比起来，创业公司尽管最初在人才数量上难以匹敌，但是，创业公司更饥渴，所处的生命周期更具成长性，因而组织更高效，这常常让巨头们徒叹奈何。
不过，创业公司终有长大的一天，我们不禁思考：一个团队究竟维持在多大规模才算合适？
自然管理团队
美国学者劳伦斯·普特南（Lawrence Putnam）曾经做过一项研究，他从数百家公司选取了491个中型项目，根据团队规模做了分类，他很快发现，一旦团队超过8人，项目耗费时间持续增加。
人多力量大似乎只是一个古老的成见，因为数以百计的项目结果显示，3~7人的团队所需时间，只有9～20人的团队所需时间的25%左右。
该项研究对戴天宇教授提出的“自然管理”理论，是一个有力佐证。
什么是自然管理呢？
即一个组织不需要学习专业的管理知识，不需要掌握专业管理工具，就能实现的管理方式。自然管理的人数同样宜少不宜多，大概维持在5～8人的水平为最佳。
戴老师是自运行理论的创始人，他指出自然管理是最好的管理方式，因为它是自组织、自管理、自协同的，它能够显著降低管理成本。
为什么“自然管理”有这些优势呢？实际上，自然管理虽然不依靠管理理论，但是依据社会关系。
拿破仑曾说：“班长是军队之母。”军队的一个班、一个家庭，既不需要专业的MBA知识，也不需要KPI考核就能秩序井然。
同乡之间也较容易实现自然管理，海底捞招聘员工鼓励同乡推荐，而vivo、oppo热衷内部推荐的招聘方式，因为，有良性社会关系基础的员工之间更容易实现自然管理。
另外，一个自然管理团队之所以高效，也可以从社会沟通机制得到解释。
举个例子，如果你的团队有5个人，那么两两之间的沟通渠道就有10条；如果有6个人，沟通渠道不是11条，而是15条；有7个人就是21条；有8个人就有28条；如果有9个人就有36条；有10个人就有45条沟通渠道。
用n表示团队人数，那么沟通渠道数量=n(n-1)/2。
所以，沟通渠道随着团队人数增长呈指数级增长；而我们的大脑可能根本无法应付这么多的沟通渠道。
但是，自然管理理论对大公司有用处吗？
当然有。
大公司如何打造小团队？
虽然对于大公司来说，必须具备一定的体量，不可能无限度地裁撤缩小；
但是，除了降负减重之外，我们还可以通过建立由“小团队组成的大团队”的方式，让大公司获得小团队的好处。
今天的大公司真正缺少的是自下而上和左右对齐（部门之间）的沟通机制和共享意识，犹如陷入了某种“囚徒困境”。
因此，首先我们不妨打破等级制度；
过去，企业上下级之间对未来的预期，往往是一个想着晋升，一个想着不要被替代；所以，管理者在招聘的时候就会选择能力不如自己的人，形成所谓的俄罗斯套娃效应。
如果我们简化层级，挤压官僚，通过自组织的形式，建立一批自然管理的一线团队；让来自市场和客户一线的信息自下而上、畅通无阻地传导，就能大幅减少上下博弈。
其次，建立顺畅的横向联系，打破部门之间的“囚徒困境”；
在“囚徒困境”模型里，两名共犯为了个人利益最大化，一定都会向警察招供，但是如此一来，两人判处服刑年数总和却最大化了，也就是说，囚徒们为了个人利益牺牲了“团队总体利益”。
横向沟通机制的设计目标，应该刚好与此相反；通过对小团队之间互信和共享意识的建立（比如安排定期的联络会或非正式的沟通场景），或者利益机制的诱导，促使选择沟通同时带来个人与集体的利益最大化；这是博弈论的反向操作，也是机制设计学的内核。
第三，建立柔性的跨部门多功能组织；
中国军队为了解决几十个兵种的协同作战问题，设计了“军委管总、战区主战、军种主建”的建制，军委负责战略决策，军种负责专业化的训练，让战区来指挥作战。
戴天宇老师认为“混合作战模式”是未来组织趋势；因而提出“公司管总、战队主战、部门主建”的组织格局；
公司管总，即公司核心高层负责整个运营、财务、技术等发展战略；
部门主建，指的是各专业部门负责人才专业培训、选拔；
战队主战，即各部门的人才混成一个多功能战队，协同开拓市场、对接客户一线。
总之，组织进化是企业必须持续进行的动作，到了组织调整的关键时期，团队规模是一个必须仔细权衡的问题，好在规模大小并非不可调和。
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