之前有学员问过说，能不能建立一个全公司统一标准的人才测评？
答案是否定的！
像医学上，中医跟西医都是医生，但是两者的标准是不统一的，我们不能拿中医的标准来衡量西医，也不能拿西医的标准来衡量中医，因为标准不一样，方法论、工具论也不一样。
同样的道理，公司的设备管理员跟商务接待能拿同一个测量标准来测量吗？很显然不能，商务接待，企业有可能对他的颜值有要求，而设备管理员长得一般又有什么关系？只要把设备搞起来就完事了，所以这两个测量标准是不一样的。
有很多公司没有弄清楚这方面的关系，拿着一个所谓统一的标准，测量公司所有人员，这样你还不如不测量，因为这个标准它本身就是统一的，但公司的各个岗位工作内容、基本认知条件、年龄层是不一样的，统一的标准怎么测？所以不能一刀切。
正确的方法是：要对公司的职位进行分类测评！
像华为公司就分成了管理类、专业类、技术类等，区分了公司各个岗位的员工。
你可能觉得，华为这样分，因为华为有几十万员工了，各个类型有很多，所以它这样分类是有道理的，但我们只有几十个人，怎么分类？
如果你公司还是成长期，只有几十人，那么按照人才测评的方法，你只要测评几个关键的重要职位就可以，如果你这家公司有五千、一万人，某一类职位至少也有50个人，那么就可以使用这种方法，绝对有助于加强对公司人才的管理跟用人的决策。
华为是怎么分类的？（如图）
包括管理族、技术族、营销族、专业族、操作族，每个类别下面都包含了对应的部门，甚至华为公司商务、秘书、司机类都包含了进去。
华为公司职位类别分为三个层次：
第一层次：族（共分为5个族）；
第二层次：类（共有50个类）；
第三层次：子类（共有96个子类）；
把这些层次一一分开，建立不同的测评标准跟任职资格。
具体分析不同职类的关键行为跟胜任能力，需要怎么做？
由主管加上HR协助进行分析，利用问卷调查法，问问员工，这个职位关键事件是什么，需要哪些能力清单，选择中高水平以上的能力，以便建立模型地图，在华为也叫做学习地图，或者测评地图。
用一个工具，分析岗位的关键事件跟相关的职位胜任力。
这个岗位做什么事儿，哪一些重要的花时间比较长、公司比较看重的、工作频率比较高的，叫做关键行为事件，而这个关键行为事件就需要一定的能力支撑。
案例1：律师如何寻找胜任力素质：（如图）
第一个关键行为叫做法庭辩护，要做好法庭辩护，就需要一些内在的胜任能力，经过分析有三个胜任能力，分别是：逻辑分析能力、沟通能力、法律知识。
同时每种能力分成5档：不太需要、中低水平、中等水平、中高水平、高级水平。
首先，逻辑分析能力，绝对要高级水平的，因为辩护的人需要有逻辑，不能讲着讲着自己前后矛盾，这样打官司一定会输；
其次，沟通表达能力，也要求有高级水平，他需要把事情的原委讲清楚；
最后，法律知识，更不必说，律师一定要有高级水平的相关知识，要按法律的条文来讲，可是法律它又是不断变化的，意味着这个律师要对法律知识有哪些变化，脑子里是非常清楚的。
第二个关键行为叫调查取证，需要的能力分别是信息收集能力、细心。
首先，信息收集能力，一名律师要打赢官司，就要有足够的证据支撑，所以需要高级水平的相关能力，通过各种渠道来收集相关的信息。
其次，细心，如果不细心，这些证据就收集不到，不能放过蛛丝马迹。
律师的2个关键行为需要5种能力来支撑它，那么胜任力素质：逻辑分析能力、沟通能力、法律知识、信息、收集能力信息，这5个胜任力素质马上就知道了。
案例2：销售人员如何寻找胜任力素质：（如图）
有一家公司的销售人员要把东西卖出去，所以就分析销售人员他有哪些关键行为，结果一分析下来关键行为会非常多：
第一个关键行为电话销售：他需要有沟通能力、产品知识、亲和力，沟通能力要高级水平，产品知识最起码要中高水平，亲和力要高级水平，没有一张好脸色，谁来买你的账，所以电话销售亲和力变得很重要。
第二个关键行为面对面销售：做销售不能光电话沟通，还要去公司拜访，调查发现也需要沟通能力、产品知识、亲和力。
第三个关键行为市场开拓：作为销售，除了面对面销售，还需要市场开拓，需要的胜任力素质包括：成就力、沟通能力、亲和力。
什么叫成就力？就是想赚钱的欲望，不想赚钱的销售员，不是一个好销售人员，成就力就是想做出一番事业的愿望、信心跟决心，再然后是沟通能力和亲和力。
第四个关键行为资源调配：需要的胜任力素质包括：沟通力和协调力。
因为销售人员要在外“装孙子”，在内部又要调动各项资源为客户服务。
这样一来我知道了销售人员还需要成就力和协调力。
以此为例，一名销售还需要有行为商务谈判、行为客户管理、市场信息收集等关键行为。
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