商业教练现在已经是企业中帮助员工提升能力的重要手段和方式了。在教练的过程中，有一种比较难的教练对话，高管教练艾伦·范恩称之为“参与型对话”，即当执行者不愿意或没有意识到问题时，你就不是在处理执行者主导的对话了，而是在处理一个由教练主导的对话（见下图）。教练不得不主动开启对话，负责整个对话的安排。
当对方有意愿，但是没有意识到有什么问题（位于矩阵左上角的方格中）时，对话通常不困难。大多数情况下，你只需要走过去和对方说：“嗨，我想和谈点事儿。”对方会说：“行，什么事？”然后对方就参与到对话中来了。因此，你很快就把对话变成了解决表现问题的突破型对话。
但是，当对方不愿意参与时—意识到了或者没意识问题（矩阵下面的两个格子）时，情况就大不相同了。在这种情况下，教练要做的事情就是让对方参与—即同意（至少）或承诺（最好）—来解决表现出来的问题。所以，对教练来说，这是要面对的最有难度的对话。
干扰会让对话变得困难。想象以下的情景：
你是经理，你有一个员工，绩效很差。他用自己的标准来衡量自己的工作绩效，而且总是向别人抱怨公司的制度，他不想跟你谈自己的绩效问题。你并不想跟他过不去，但是考虑到公司和团队其他人的利益，你不能让事情继续恶化。
你是个员工，你的上司交给你一项重要的任务。但是当你努力完成时，你发现他打算不问你就来做一部分你的工作。而且你知道他的计划会对最终结果产生很大的不良影响。你需要面对你的上司，但是你很不情愿，毕竟他控制着你的收入和发展机会。
你需要给某人一些反馈，她的表现并没有她自己认为的那么好。但是你很担心用什么方式给她反馈，她才能真正听进去而且不打击她。
在以上这些情景中，最大的挑战并不是当前的局面或执行者，而是你自己的干扰。而且作为教练，干扰改变了你首先要解决的问题。在参与型对话中，作为教练，你把自己的干扰带到了对话中。这就给你带来了问题，也给执行者带来了额外的干扰。只有先消除你自己的干扰，才能帮助执行者消除他们的干扰。
在难度较大的参与型对话中，教练的干扰主要来自于以下两个方面：
1.彼此冲突的目标
员工想要维持现状；我想要他进步。
上司想亲自参与我的工作；我想要他别插手，以免他把事情搞砸。
2.对情绪和后果的担心
我不想冒犯对方。
这次对话会让他不舒服，也会让我难受，所以我不想处理这件事。
我害怕对方会激怒我，我会马上有情绪化的反应，就不能再专注在问题上了。
整件事情都没法预测。我不知道会发生什么事或我会说什么。我可能会焦躁不安让对话脱离正规。这些都是我害怕出现的情况。
我害怕教练一个比我更有权势的人，因为如果我诚实地说出我的真实想法，那我的老板（老师或父母）会不会不给我支持和资源，或者干脆开除我。
作为教练，理解并明确我们自己的干扰是很重要的。因为就像干扰会压抑执行者的信心、热情和专注一样，干扰也会压抑教练的信心、热情和专注。
“我觉得这次对话肯定会特别困难。”（信心方面）
“我真的不想介入。”（热情方面）
“我想的是怎么避免这次对话。”（专注方面）
但是，我们需要问问自己：“如果我现在不进行这次对话，会发生什么或会继续发生什么？”当我们把进行对话的暂时困难和不进行对话带来的长期负面影响进行对比之后，其中的差距就会改变我们的信心、热情和专注。
“我相信解决这个问题与回避暂时困难相比，我想要前者。”（信心方面）
“我想我可以真正参与到对话中。”（热情方面）
“我该如何准备和进行这次对话呢？”（专注方面）
即使在困难的对话中，我们仍然可以用尊重的方式来对待对方（如果我们不能尊重对方，就说明我们自己应该被教练）。即使是教练主导的对话，对话仍然是以执行者为中心的，仍然是通过消除干扰和帮助对方激发他们的信心、热情和专注来激励他们发挥最佳水平。
GROW模型对进行一场有难度的教练主导的对话有很大帮助。尤其是可以帮助教练为对话做准备，并帮助教练真实推进这次对话，以获得对方的参与。在开始一场参与型对话之前，花些时间来思考一些重要问题对教练理清自己的思路很有帮助：
我的目标是什么？（让执行者同意参与来解决问题）
现状是怎样的？
发生了什么？为何发生？为什么对我来说这是个问题？
我对对方的看法是什么？对目前的情况呢？我需要他人的帮助来澄清、挑战或明确我的想法吗？
我的热情怎么样？是积极的还是消极的？
我现在关注什么？我更关心的是听自己的还是听对方的？
从对方的角度来看，问题是怎样的？
我该怎么说才能和对方进行一次有效的沟通？
在对话中，对方会做出什么反应？他的反应会引起我怎样的反应和情绪？
我需要说什么或做什么，才能引起对方的关注？
如果对方不愿意参与，我有什么办法？我要采取什么行动？
如果我觉得自己要陷入情绪当中了，我该怎么办？
我的行动是什么？
我要如何处理这次对话？
我打算用哪些话语来表达？
实际上，提前模拟一下对话的过程，可以帮助你理清自己的思路，消除你可能遇到的干扰。一旦你计划好这次对话之后，找一个人和你一起提前演练，会让你更好地优化对话的方式，让你有机会练习如何处理冲突和情绪。当对方在对话中自我防卫和用语言攻击你，通常都不是有意针对你，而是对方不想面对那些让他不自在和痛苦的事。但是这在对话中经常很难识别出来。如果你不事先做好准备，就很容易反击、开始评价对方或自我防卫。这样一来，你就没有办法真正倾听和帮助对方了。通过事先处理好你自己可能的冲突和情绪，可以让你在实际对话中减少分心。
当然，也很有可能实际的对话和你计划的完全不同。但是即使是完全不同，你事先计划时所作的努力（尤其是澄清你的目标，找到如果对方不同意参与对话时的行动方案以及你处理自己冲突和情绪的方法）能够让你更好地在对话中有效地回应对方。
也有可能没有办法去事先计划好一次有难度的对话。有时需要立即处理的情况会出现。你也许正在进行一场突破型对话，突然发现对方（员工、孩子、配偶、学生）想做的事是不能接受的。突然间，你发现自己进入了一个突发的参与型对话中，根本没有时间去准备。学习识别前面提到的“教练矩阵”所提到的信号可以帮你快速并准确地调整为对应的模式。但是大部分时候，你是可以为有难度的对话做些准备的，包括：全面分析GROW模型的四个阶段。事先准备可以大幅提升你作为教练的表现。认真想想，你会就发现，想要有高水平的表现，练习是必不可少的。
你的挑战是对方可能不认同这个目标。他要么没意识到问题，要么不愿意讨论问题，或者两者兼而有之。因此，你的目标和现状就与对方的目标和现状就有了差距。
如果对方愿意但没有意识到问题，你只需要分享你的目标（“我想让你一起参与讨论如何解决一个问题。”）和现状（“你给我的报告没有包含我想要的所有信息。”）。这时对方可能会说：“哦，我没意识到。没问题，我愿意和你讨论一下。”这就是你需要做的，差距弥补了。你们有了解决问题的共同目标，你就可以马上转移到一次突破型对话上了。
但是如果对方不愿意，你需要谈到方案并且澄清双方的选择（“咱们可以现在谈这件事，或者明天谈”“如果咱们现在不谈谈这件事，我就不得不这么做了”）。通过让对方对方案和结果有更清晰的认识，他这时可能会同意参与，弥补差距并和你一起进入突破型对话。如果对方仍然不愿意参与，你可能就需要采用你的替代方案了。一旦你确信自己已经给了对方最好的机会来做一个明智的选择，这种信心会在你推动对话时，帮你消除不自信带来的干扰。
由于对方很有可能不愿意参与到对话中来，所以在准备一次参与型对话时，认真思考以下两个问题很重要：
我需要说什么或做什么，才能引起对方的关注？
如果对方不愿意参与，我有什么办法？我要采取什么行动？
搞清楚这两个问题的答案会消除你开启对话时的焦虑，并让你有能力处理好任何突发情况。
人力资本管理公众号的读者们，
你们都在关注什么呢？
哪些方面的内容是你们感兴趣的？
请在“留言”中尽情评论吧！
说不定就看到您关心的话题呢~
《人力资本管理》致力于传递全球人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯。
联系客服
