远程团队是一个非常好的机会，让团队领导者去鼓励员工，发展ta的自我领导力，培养团队的自我管理能力。
3月21日，腾讯HR科技中心People Analytics负责人，美国马里兰大学史密斯商学院院长席教授，清华经管杰出访问教授，廖卉，在青腾汇一课上分享了“如何正确地领导一支远程团队”。
廖卉教授看来，远程团队和线下团队的本质是一样的，需要成员间的团结、协作，共同完成目标任务。但是，相较于线下团队，在远程团队的环境中，领导者的团队管控力变弱。这个时候，就需要领导者更加积极地思考如何通过系统化线上管理，让团队成员彼此之间凝聚力更强，点燃每一位员工的战斗意志，不管他们身处何处。
什么是远程团队
远程团队，也有称“虚拟”团队（virtual team），但这个说法并不准确。因为远程团队跟线下团队一样，有团队的边界，团队成员彼此之间相互依赖，有需要共同完成的工作和实现的目标，这些都是实实在在的，并不是虚拟的。
但远程团队也有自己的特点：
第一，团队成员处在分散的地理位置上。
第二，团队成员通常通过电子媒体，包括邮件、电话、视频会议等，进行交流和协调。
对于很多团队来说，远程/线上沟通是程度问题，而不是是否问题。比如，尽管很多团队处于同一个大楼，成员也不会总是面对面地解决或者完成工作，而常常通过企业微信、电子邮件来沟通解决。
随着线上技术的进步、全球化的进展、弹性工作制的普及等，纯粹的传统面对面团队已经越来越少。远程团队管理，或者说线上团队管理，不光在疫情期间，有很多的应用空间。
远程团队的挑战&机遇
虽然远程团队的现象之前或多或少也存在，但是乍然转变为完全的远程团队，仍然给我们带来了不小的挑战。
第一，沟通效率较低。线下沟通的时候，语气、表情能提供很多额外的信息，线上沟通则缺失了这一要素，导致沟通双方的信息传递、吸收出现误差。
第二，缺乏监督而出现惰性。员工独自工作的时间较长，由于长久地缺乏监督，让员工长时间内保持较好的时间管理、工作动力和效率也充满挑战。
第三，团队成员缺少非正式的交流，影响信任。信任是团队高绩效的基石，少了茶水间或者午餐时的非正式交流，团队成员之间彼此的了解和对团队的认同都会受到影响。
第四，个体安全感降低。由于不能够面对面地交流，很大程度上会影响团队成员对于彼此安全的感觉，无法判断说话的分寸，影响合作的效率。
但是，远程团队也有优势和机遇。
第一，由于不用去公司上班，员工减少了通勤，时间更灵活，效率更高。比如携程做过一项研究，自愿选择在家工作的员工比在公司工作的员工绩效高13%，工作满意度更高，流失率也减半。
第二，帮助领导者标准化管理流程。远程办公环境会强迫领导者去思考，怎么样把流程更加标准化，机制更加体系化，这样可以更好地去追踪项目进度，看到每个员工对于项目的贡献。
第三，远程办公减少了很多不必要的干扰，员工可以进行深度复盘和独立思考。
此外，一段时间的远程工作后，也会让员工更加珍惜线下相遇和沟通。
影响远程团队战斗力的2个因素
影响远程团队战斗力的因素有技术和人员这两方面的因素。
技术层面，管理者至少应当确认以下三种类型的设备到位完毕，并培训员工使用。一是在线沟通/会议系统，例如腾讯会议，zoom等。二是协作软件系统，例如腾讯文档，微盘等。三是内联网系统，保证外网访问信息安全，内外网一致工作体验。
人员层面，包括团队成员和团队的领导者。在组织行为学的研究中，我们把远程情况称为弱环境，因为它的管控比较少。在这种弱环境下，团队成员和领导者个人的特质和行为对于团队的状态和绩效的影响更加高。
与线下团队一样，远程团队成员的能力、态度、匹配性等会决定整个团队的绩效。而相对于线下团队，远程团队要求团队成员更自律，能很好地自我管理，所以要求团队成员有更高的积极主动性。
领导者的行为在远程团队也非常重要。远程或者线上的程度越高，对管理者的领导力的要求就越高，领导者应该更加积极主动地采取一些方式把团队成员凝聚在一起，更好地促进团队成员的协同和协作。
高绩效团队领导力模型
最近，我们在一家大型互联网公司所开展的、由People Analytics (人才分析)团队、绩效团队、以及HRBP合作的研究发现，团队领导的核心首先是专业过硬，能给下属专业上的指导，并且自己能不断学习，与时共进。这是管理者要加强对于自己的要求所需要修炼的专业内功。
除了专业担当，管理团队有五大角色非常重要，分别是领航者、点燃者、联络官、粘合剂、架构师。这五大角色，所强调的是团队管理者在团队中所应该完成的职能，而不是管理风格。
接下来，我们就从这五个角色出发，分别讨论在远程工作的环境下，需重点采取的管理动作。
一、领航者
领导者要帮助团队成员明确对的使命和方向，主要包括制定目标和传达目标。公司使命、愿景都是非常重要的沟通内容，但如果下到一线的团队或者中层的团队，更多则是制定、沟通目标，以及帮助员工更好地达成目标。
目标为什么重要呢？目标对于团队成员来说，能够从3个方面帮助ta们提高绩效。
一是目标给团队成员提供了努力的方向。
二是目标能够告诉团队成员，我到底应该努力到什么样的程度，只要目标没有实现，我可以持续不断地去努力。
三是目标能够帮助员工检测战略、方法、措施是否有效，及时进行调整。
制定目标时，需要基于内部、外部综合考虑。
外部因素，包括市场行业、公司战略、上级目标以及客户目标。团队的目标、战略应该与公司战略一致。
内部因素，一是参考团队此前制定的目标，是否可以进一步优化，更为聚焦目标和方向；二是团队的能力，如果目标太高，而团队成员能力不够，应该用什么辅助措施帮助达成。
什么是好的目标？可以参照大家比较熟悉的SMART原则：
“Specific”，代表目标要具体、清晰、聚焦。
“Measurable”，确保目标可测量，是数量化或行为化的。
“Attainable”，目标既要能够实现的，也要有挑战，因为有挑战的目标才能更大地激发团队人员的积极性。
“Relevant”，代表相关性，需要结合公司长期的价值，以及当期的时机。
“Time－bound”，代表时限，注重完成绩效指标的特定期限。
远程团队的难点是，如何传达目标？以下3个方面给到建议：
第一，宣导大目标。帮助员工更好地理解为什么团队要设置这样的大目标。如果能实现这样的目标，对于团队、对于客户、对于整个公司会有什么样的意义。
第二，统一目标标准。目标要达到具体的结果是什么，如何衡量这些结果，怎么样知道目标是否完成？让团队成员对于目标的标准有一个清晰的理解。
第三，细致拆解讨论。大目标要化解成小目标，让每个团队成员设立自己的目标。在沟通大目标之后，让团队成员根据一定格式的要求或者大内容的要求，自己去补充小目标。
这样做的好处是：
一是发挥员工的积极主动性，而不是自上而下去“强迫”。
二是在这一过程中，领导者可以让员工工作的内容与团队的目标进行对齐，帮助团队实现大目标。
三是要求团队成员自己去补充在这个期间如何进一步学习，如何突破自我，以及ta自己要采取什么样的措施来达到自我发展的一些目标。因为现在新生代的员工，不仅希望在工作中获得认可、工资或者物质激励，也希望获得自我的发展。
第四，追踪和调整。有了目标后，要制定方法和体系去追踪团队成员目标完成的情况，而且根据公司的需求、业绩的需求、团队的发展去调整目标。
二、架构师
架构师要做好基础设施的工作，包括合理的职责划分，建立好的机制流程等。作为领导者，ta的很多工作不是去具体做某一件事情，而是要创造流程和方法，让团队成员可以更高效。
远程团队管理者可重点从以下几个角度着手，做好架构师这一角色：
首先，打造线上公共线上工作空间。在远程工作中，团队成员之间如何协作，资料如何共享，进展如何同步？管理者需牵头建立起这些机制，并在团队内部达成一致，并推动执行。一方面，保证资料都按一定的规范沉淀为可索引的文档；另一方面，建立项目进展同步表，可通过简单日报，实现信息共享，避免远程工作阻碍员工之间的彼此了解，团队内部形成信息差。比如线上共享文档可以帮助团队成员彼此之间看到大家在做什么，帮助团队的领导者去看每个项目的进展。
其次，建立线上工作规范。研究发现，一个团队在真正可以有效地运转前通常会经历三个阶段：
第一阶段，团队成员聚集在一起形成团队。这时大家有新鲜感，处于蜜月期。
第二阶段，大家发现彼此有不同的观点或者工作方法，产生了矛盾，处于暴风骤雨期。
第三阶段，建立团队的工作规范，包括沟通的规范、决策的规范等，以减少不必要的矛盾，或更好地处理矛盾，这就是架构师的职责。在远程团队管理中，有关沟通的规范包括，我们应该多频繁地沟通一次，我们每次沟通时使用什么样的工具，每次时间要求多少，有哪些要求等（例如每次会议需有明确的主题和决策点，会议中提出的问题需落实为明确的To-dos；每次会议都需有纪要，由谁负责，会议结论储存在哪里等）。另一类规范则关于工作进度，包括多久提交一次进度，每个任务最终提交时间等。如果不建立规范并对规范达成共识，团队就会一直停留在暴风骤雨期，没有办法正常运转。
再次，明确职责分工和协作流程。在远程工作下，由于彼此交流不变，需在任务安排事规划更细致的角色和工作范围。同时规范协作流程，能够极大解决远程工作带来的沟通成本。例如，一位管理者说，以往产品经理可能需要一对一地和工程师沟通需求细节，而远程工作中，由于沟通的不便利，管理者牵头建立起一套标准化的线上需求提交模版，极大减少了来回的沟通、确认。
三、点燃者
管理者要承担的第三个角色是点燃者，就是让员工在工作中，有“燃”的感觉。不是只要求员工来公司上班或者打卡，或者在家里做到不偷懒，而是要让ta们非常开心地干活。“燃”，一方面是指员工觉得工作有趣和有挑战，另一方面是指员工在工作中能获得成长。如果员工在工作被点燃，很投入，那ta不但人来了，脑子和心也来了，一定会有更好的表现和更高的绩效。
如何去点燃员工呢？领导者首先需要了解员工在工作中想要获得什么，我在这里介绍员工激励的ABCD模型，ABCD代表员工在四个方面的诉求，如果你能够了解员工在这四方面的诉求，你就能更好帮助员工解决问题，而且更好地去点燃ta们。
A代表Acquire，员工希望从工作中获得一些东西。员工想要获得什么呢？毋庸置疑，希望获得安全的工作，和获得薪酬、奖金、福利等比较看得见、摸得着的物质报酬，除此之外，新生代员工特别希望获得自我提高、自我发展的机会。心理学上有一个概念，“员工的旺盛感”，这种积极旺盛的感觉很大程度上来源于ta是否在工作中觉得有不断地在学习新的东西。如果每天的工作是一成不变的，ta没有学习到新的东西或者没有新的挑战，很快就会觉得乏味，员工的积极旺盛感很快也就消失了。
B代表“Bond”，这是人的因素，所有人都是希望能和别人有一定的连接。领导者不要只关注工作，在其它方面也可以对于员工多进行关怀，和员工之间有更多的互动和连结。
C代表“Comprehend”，员工想要知道要做什么，和为什么要这样做。比如管理者可以通过图片、视频、语音等方式让团队成员真正看到和接触到他们所服务的客户，看到他们的工作是为公司、为社会带来价值的，更好地理解工作的意义。
D代表“Defend”，员工在工作中是需要公正公平的，需要个人的安全是不受威胁的。在这方面员工关心的是，我冒了风险尝试一些新方向，但是又没有成功的话，会怎么样呢？ta一犯错，老板就批评ta，本来交给ta的工作不交给ta了，失去了信任，这样一来，员工的动力会受到挫折。领导者应该思考，如何帮助员工去聪明地冒险，而且在ta们失败之后，帮助ta们进行学习和总结。
在远程团队中，一个很好的点燃员工的办法是授权赋能。在远程团队中，领导者不在员工身边，与其强调掌控，不如给员工授权赋能。实证研究发现，在远程团队中，提高员工的心理赋能感能够达到良好的效果，如降低推诿和消极等怠工行为，增强团队绩效等。
员工的心理赋能感是一个心理学概念，具体体现在四个方面：
第一个是competence，胜任力，让员工对自己的能力有信心并帮助他们提升能力；
第二个是meaning，意义感，让员工理解工作的意义；
第三个是automony，自主权，让员工有决策和选择的权利，
第四个是impact，影响力，让员工明确，“我”的工作和行为能够对于团队客户和公司带来效果产生影响。如果不管做什么都产生不了影响，员工的心理赋能感也会降低。
具备这四个方面，员工在工作中会更加燃。如何从这几个方面提升团队成员的心理赋能感呢？一方面是授权，让员工自主地进行决策，自主地决定事情的执行和完成的方式。另一方面，也不是当甩手掌柜，而是要赋能，当好员工的教练，要去及时和员工沟通，了解员工遇到什么挑战，有什么沮丧的地方，有什么需要的资源，进行及时的辅导和支持；同时，在关键的节点也要进行把关，有可能员工的方向走偏了，要把ta及时拉回来。
再分享一个点燃员工的方法，是鼓励员工积极主动去工作塑造自我的工作。很多员工对于自己的工作都有种种不满，有人觉得大材小用，有人觉得工作发展停滞不前，有人觉得工作很琐碎，无价值……但是工作其实并不是由上级决定的，工作其实可以由自己来塑造的。尤其在远程团队中，团队成员很多时间都是自己在工作，这是一个非常好的契机去引导团队成员进行工作的塑造。
但塑造的前提一是员工可以给客户创价值，第二是可以给公司、团队创造价值。在这样的前提之下，鼓励员工去大胆积极主动地塑造工作。
在这里，我介绍一个九宫格模型，从工作的三个内容以及三个方法，用一个“3×3的模型”来帮助员工进行工作重塑。
竖向来看，三种可塑造的工作内容分别是，任务、关系、认知。
1、任务：员工到底要做什么事情；
2、关系：员工要与谁去打交道；
3、认知：员工对工作本身的理解。
横向来看，三种塑造的方法是：扩大，加深，减少。
任务的扩大、加深、减少：
1、首先是扩大任务，对于那些觉得自己的工作不够饱和，大材小用的员工，我们可以鼓励ta去看别的工作内容，是否有兴趣。比如ta之前是做行业研究的，后来发现ta对数据分析很感兴趣，可以鼓励ta去做数据分析，帮助ta增加一些挑战性的任务。
2、还有一种是加深任务体验，丰富和优化某一项工作的任务。比如，有一个员工不喜欢做文本分析，可是工作需要，又不得不做。这个时候，可以鼓励ta学习新技术和软件，减少繁琐的流程，提升工作效率。
3、减少任务。一些对我们团队的绩效或者员工的发展来讲，并没有多大帮助的任务，实际上可以让员工把这些任务清理出来，进行减法。比如使用自动化的手段，减少重复的工作；比如鼓励员工和管理者沟通，讨论什么工作是不合理的。
关系的扩大、加深、减少：
同样在工作中的关系，团队内部、外部，也可以采用扩大、加深、减少。扩大是扩大关系网络；加深是提升关系质量，对于一些重点的工作网络可以深耕它；减少是减少无效社交，对于那些不断把你拖入负面情绪的消极的人，对于团队发展没有帮助的人，鼓励员工少跟这些人打交道。
认知的扩大、加深、减少：
扩大认知。我们经常只盯着眼前的工作，而忽略了自己的工作和团队目标的连接。管理者要帮助员工清楚自身的工作意义，与团队的连接。例如，美国的前总统肯尼迪在访问航天局时，问一位员工是做什么的？这个人是清洁工，ta说总统先生，我的任务是帮人们登月。虽然ta是清洁工，但并没有觉得自己的工作没有价值，反而可以看到自己工作与宇航局整体目标的关系。
加深认知。引导员工多复盘，多思考如何把工作做好，需要什么样的知识、技术和能力，领导者可以多采取提问的方式，并不一定都需要答案，而是要引发员工的思考，提升对工作的理解，进而产生好的措施提升工作的效率。
减少认知干扰。其实远程已经一定程度上减少了打扰，但有些员工家里有老人，有孩子，即使在家里也有被打扰的情况。管理者可以帮助员工如何在工作过程中，避免不必要的打扰。比如，有员工会在房间门口贴一个画，表示自己在会议中间。
总之，在远程工作中，管理者鼓励员工去积极主动的塑造自己的工作（i-deal --我处理/设计自己的工作），可以更好的点燃员工，导致ideal（理想的）结果。
四、粘合剂
管理者要承担的第四个角色是粘合剂，核心在于营造信任、安全、鼓舞的团队氛围。粘合剂在远程团队中是非常重要的，远程团队成员散落于五湖四海甚至不同国家，线下非正式沟通机会不多，很大程度上会影响团队成员之间的信任、了解，乃至凝聚力，而这正是团队高战斗力的一个基石。领导者应该思考，通过什么样的方法能够更好地解决团队成员之间的冲突，帮助团队成员之间建立起信任。
心理学研究发现，当我们判断一个人是否值得信任时，会评价这个人以下三个方面：
第一，这个人的能力能力如何？在团队中，这意味着这个成员是否能够非常高效并且及时地完成的工作。比如我这部分工作完成后交给你，你是否可以负责任、有能力完成剩下的部分。
第二，这个人对自己有没有善意？在团队中，这意味着你是否相信这位成员对你时友好、和善的，不会抱有一些敌对的想法。
第三，这个人是否诚实正直？如果不是的话，相信很难对对方产生信任。
在远程办公的条件下，领导者应该想办法如何创造条件，让大家彼此之间创建起信任的感觉。
比如说使用共享文档，让团队成员彼此之间都能看到各自工作的进展和贡献，或者这段时间工作的思考，这样的情况下能帮助增强对于团队成员能力方面的信任。
另一方面，通过一些线上的团建帮助营造团队的温馨、融洽氛围。有些团队在疫情期间尽管没有办法线下团建，但还是保持平时的传统，比如工作之后，一起剧本杀、狼人杀、打游戏等。
另一个例子，也是我们了解到，有个团队有个计划生日委员会，以一种惊喜、错愕的方式去庆祝团队成员的生日，也不需要花很多成本，最重要的是心意。这个团队有个小伙伴要过生日了，疫情期间虽然大家也在家，但是已经进入工作了，计划生日委员会就讨论怎么办。
最后策划在线上视频开会中，生日同学的妈妈突然推蛋糕进ta房间。ta特别惊讶地说，妈，我在开会呢。阿姨说：开什么会，ta们就在逗你，给你过生日呢。原来团队成员已经联系了家长，让家长在远程配合，蛋糕和礼物先寄过去，阿姨先藏起来。尽管是在线上，但是还是有办法帮助大家有这种团队的感觉，营造有爱的氛围。
此外，远程领导者也要和每个团队成员保持很好的沟通，有一个很好的粘度。员工欢迎什么样的沟通行为呢？可预测、频繁的、领导者主动发起的、实质性和及时性的沟通行为。
与员工沟通时，领导者要事先说，我们约一个时间进行“一对一”沟通。沟通上，也可以更频繁一些，比如每个月要与团队有一对一地沟通。当然员工可以主动发起，但如果领导者主动发起，员工的体验又不一样了。
沟通的内容也不一定局限于工作，也可以了解员工的计划，或者ta学习到了什么有意思的东西与你分享，它们看上去与工作没有关系，但是能够激发员工的积极主动性，让员工有一种被关爱、被点燃的感觉。
五、联络官
团队领导者是团队在外面的一张名片，也是团队成员与上级、外部团队连接的桥梁，需要代表团队对外协商、谈判，并整合、撬动资源。这就是管理者做为联络官的角色。
在远程团队中，一名优秀联络官可以先从以下几点着手。
第一，建立人际网络，获取团队工作所需要的资源（人力，资金，物资，技术等）：
远程情况下，领导者看不见团队的成员，所以你不知道ta们现在有什么样的不高兴，或者碰到什么样的问题，这就需要团队的领导者要积极主动地去与团队成员进行沟通，去询问、了解，快速响应，并及时同步解决情况，并且采取一些措施获得相关的资源，以及突破相关的瓶颈。还可以利用在线文档，让员工以日为单位进行任务&困难更新，或通过每周的点对点沟通主动询问团队成员有无工作上的困难。
第二，促进跨团队合作：
1、风险预估，调整预期：在疫情之下，应当预估合作的其他团队的人力投入和受疫情影响程度，以理解和支持的态度，合理调整目标；
2、优化内部标准：在团队内部形成好的标准化沟通、项目管理动作，并以此去影响合作伙伴，使得合作在标准化流程中更加顺畅。比如，双方团队开会时，可各指定一名主持人，以推进议程，避免冷场。
第三，和上级、外部客户的交流中，增强团队外部可见性：
比如，在远程团队管理者向上级汇报之前，所有项目成员应当了解和确汇报的报告，以使他们感到自己属于报告流程的一部分；在团队的最终项目报告中，列明项目的参与者，让每个人感到自己的贡献是被看见的。
总结
第一，领导远程团队与领导线下团队很大程度上是相通的，都是要抓住领导力的本质。领导力是一种影响力，领导力是要去通过影响ta人来达成目标， 也就是不管团队成员身处何处，我们要能够影响团队成员朝着一个共同的目标进行努力。而远程团队，又是一种特定的情境，对领导力行为提出了特定的要求。在这种远程的情境下，领导者的管控变少了，怎么样调动员工的积极主动性和自律性，协同其他成员来及时有效地推动工作？这是非常重要的一个思考。所以在特定的情境下，管理者的管理行为、管理模式和管理措施要有一定的调整。
第二，远程团队是一个非常好的机会，让团队领导者去鼓励员工，发展ta的自我领导力，培养团队的自我管理能力。对于刚才我们所说的五大角色：领航者、架构师、点燃者、粘合剂、联络官，并不是说作为团队的领导者就要一个人完成所有这些角色，而是要去看团队中有哪些成员可以帮助你完成这些角色。有些团队成员是善于点燃别人，有些是非常善于创造一些活动、一些小的方法粘合团队成员；甚至架构师这一角色，也可以鼓励大家轮流支持例会、轮流建立共享文档，成为一种轮值角色。
第三，远程管理和线上管理的一些措施，实际上反过来也可以运用到线下的团队管理。不妨把远程领导作为一次对团队流程、沟通、规范标准化的考验和历练，并持续优化团队的协作和效率。现在许多公司已经复工，但我们在线上管理过程中所创建的共享空间、共享文档、例会机制、项目看板等，其实不管线上和线下都可以很好地使用，帮助我们促进团队流程的规范化和标准化。
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