（本文摘自谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》）
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位人大教授问任正非:“任总，人才是不是华为的核心竞争力?”任正非的回答出人意料:“人才怎么会是华为的核心竞争力了，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
华为认为人才是资本，而非成本。华为强调人力资本增值优先于财务资本增值。该怎样理解这句话呢?
I 首先，资本可以通过抓住战略机会点来实现增值。用任正非的话来说，“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利”。因此，任正非要求“敢于在机会窗开启的时期，聚集千军万马，实施饱和攻击，加强组织能力和战略后备队伍建设，不拘一格用人才，对各级优秀干部赋能，并通过组织变革支持战略的实施落地”。
围绕战略机会点的获取和战略控制点的构建，抢先于竞争对手在人才上投入，甚至是垄断人才，这种先期投入从财务报表看会减少当期利润，但是无疑为未来的增长和收益夯实了基础。
谢宁老师认为，人才是应对未来关键业务挑战和差距，特别是应对不确定性，构建公司持续竞争力的核心。
I 其次，华为认为“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”(《华为基本法》第二条)。怎样做到管理有效?华为认为“最大的浪费是经验的浪费”。通过总结前人犯过的错Learn from mistakes、踩过的坑，并将其优化和固化在流程体系中，将经验复制和传承下去，是人力资本增值的高效手段。
I 最后，华为不迁就人才，通过适度的人才“冗余”和储备激发组织活力。华为人才储备实行的是长板凳计划，每个人随时可能被“替换”，倒逼人才持续作出更大的价值贡献。
谢宁老师认为，需要提醒的是，华为不是不重视人才，而是认为人才的价值发挥需要一个高效运作的平台，成熟的管理体系能够让人才发挥更大的效率。
人才管理体系能够持续支撑业务的增长和供应满足业务需求的人才。正因为华为有这样的平台，人员进来就必须提升自我。这就叫“蓬生麻中，不扶自直”。这样，就能把秀才变成士兵，把士兵变成班长，把班长变成将军。
关键人才及其技能提升对企业的战略实施尤其重要。华为有三支关键人才队伍：干部队伍、专业员工队伍、新员工队伍。这些人才队伍的发展促进公司的盈利与增长，是华为持续成功的关键要素。
在华为人才发展的金字塔模型中，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的任职资格标准和人才“选、用、育、留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。
任职资格是华为的一项管理创新，是针对相应层级岗位的员工能力的一个评估体系。任职资格最基本的目的是因才施用，任职资格是人岗匹配的前提条件。
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”任正非认为，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。
华为认为干部队伍是业务发展与组织建设的火车头。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
因此，华为根据组织的战略导向挑选合适的干部，选择合适的干部引领组织和变革的成效。例如，为了应对消费者业务从ODM自品牌转型的挑战，华为选择余承东担任负责人。
任正非说，华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。
华为确立了“干部是自己打出来的”这一干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。
因此，华为的干部管理采用的是“选拔制”和“淘汰制”，而不是“竞聘制”和“培养制”。
I 华为的干部选拔实行“三优先”原则:
一是优先从成功实践和成功团队中选拔干部。干部的使命和责任是胜利。只有敢于胜利和取得胜利才能不断激活组织与干部体制。
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践经验、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出于部。
三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。
华为对专业人员，尤其是专家的价值定位是以解决重大技术问题、开展客户价值创新、经验输出共享和人员培养“传帮带”这四个方面为责任结果导向的。
华为基于“业务战略一人才需求一岗位要求一人才梯队”(简称“四点一线”)，梳理、规划专家需求，培养、发展专家队伍。华为对于专家类人才强调必须有成功的实践经验，而且不断在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰。
华为用任职资格体系来牵引人才的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格体系核心的管控机制。专业人才如果能力达到了要求，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有机会调配，得到更高一级的薪酬和待遇，当然也承担相应的职责。
谢宁老师认为，华为非常重视应届毕业生的招聘，每年都会派出重量级高管亲临各大高校举办招聘宣讲会。华为为每一位新员工准备了分阶段培养项目，针对不同职类、不同部门提供定制化培养内容，通过多种教学方式，将工作中会遇到的业务场景、产品知识、专业技能等方面的难题各个攻破。为新员工配备经验丰富、聪敏能干的导师，通过为期六个月的悉心辅导，促使新员工快速融入环境，成功实现从“秀才”到“士兵”的转身。
华为在人才梯队建设上，坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面，华为坚持员工对自我发展负责，通过任职资格牵引，训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能，构建起比较完善的人才管理体制。
华为的人才培养理念是“最优秀的人培养更优秀的人”。因此，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展目标。华为通过战略预备队的训战，来实现员工的知识更新和能力转型(而非通过大规模裁员的方式)。
华为呼唤更多人在最佳时间以最佳角色作出最佳贡献，公司也给予最好的回报。不按资历，不看关系，不搞平衡，只看责任贡献，差距会拉得非常大。
华为在人才管理政策上落实“以奋斗者为本”的核心价值观。华为在战略管理体系中，除了强调在目标和计划上努力做到“力出一孔”之外，后面还有“利出一孔”。这里的“利出一孔”的“利”其实就是每一位员工所关心的自身利益和追求，就是员工努力实现组织目标和个人目标之后，所获取的回报。
谢宁老师认为，华为在价值评价上，强调“责任结果导向”。在价值分配上向奋斗者倾斜，按贡献合理地拉开分配差距，甚至通过对长期贡献的追溯，进行合理补偿，确保“不让雷锋吃亏”。因此，华为建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。
此外，谢宁老师认为，必须了解不同层面人员的需求是不同的，其所期望的激励更是不同的。承认人性的多样化，对于不同的员工采取不同的管理手段，从而让他们最大化地发挥价值。华为所倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”激励导向和“高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋”的组织文化，对我们很有借鉴意义。
（本文摘自谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》）
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