华为从战略解码（BEM六步法、部门战略解码等）到绩效管理的实践方法论——跨越战略与执行之间的鸿沟
来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》
01 三次战略解码
谢宁老师认为，在战略管理流程/DSTE中，存在至少三次战略解码。
第一次战略解码是战略规划阶段的战略解码，即通过双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计，业务管理/ST团队研讨和梳理出关键任务，按3-5年将其落实到正式组织、人才、文化与氛围中。
第二次战略解码是将战略解码为年度业务计划。在公司总体预算的纲领下，结合战略规划的安排，落实来年的财务和人力预算，同时对具体的重大市场机会分析并加速推动落实，保证行动和策略的一致性。
第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程。
从实践角度，战略解码是通过可视化的方式，将企业未来3～5年的战略规划转化为下属部门及全体员工可理解、可执行的行为，并且清晰定义绩效目标。
公司层面的战略澄清。主要输出内容有：确定公司使命、愿景、目标（3～5年）；明确战略方向及其运营定义、输出公司战略澄清图（战略地图）；公司平衡计分卡/BSC设计；输出公司年度重点工作。
一级部门层面/组织的战略解码。主要输出内容：确定部门使命、愿景、定位；对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报；输出述职报告与PBC。
二级部门层面的战略解码。主要输出内容：确定部门定位；对公司和上级战略进行学习与理解，输出解码学习汇报；输出年度述职报告与季度PBC。
基层员工的PBC制定。主要输出内容：部门到岗位的PBC制定要点。
战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程。没有路径和打法的战略是无效的，所以战略解码的核心在于共识和可执行，包括目标承接、战略路径、关键业务流程、系统瓶颈、组织依赖关系协同等。
华为在战略解码上借鉴世界领先企业的成功实践，尝试过很多方法和工 具，例如，BSC（平衡计分卡）、OKR（目标与关键成果法）等方法。华为进行战略解码的主要方法是BEM（业务执行力模型）。
02 战略解码BEM的原则
战略解码有如下四个基本原则。
对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司→体系→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。
对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程（为客户/市场创造价 值）为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向协同一致性。
指标选取应均衡考虑并体现部门的责任特色：应结合BSC四个维度和公司导向、部门责任，考虑所选指标的均衡性和导向性。
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考毛利，基层考销售额”，为PBC的确定提供依据。
03 BEM业务执行力模型简述
BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
BEM的结构化形式和BLM类似，整体框架如图所示。
华为在2011年前后将此方法融入战略执行体系，通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至落地到主管、基层员工的PBC。
04 战略解码BEM“六步法”
BEM方法论主要有两个阶段：战略导出CSF（关键成功因素）＆KPI，战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤，简称为BEM“六步法”。
阶段一：战略导出CSF ＆ KPI。
第一步：明确战略方向及其运营定义。
第二步：导出中长期关键战略举措（即CSF）。
第三步：导出战略衡量指标（即战略KPI）。
阶段二：战略解码并执行闭环。
第四步：确定年度业务关键措施＆目标。
第五步：分解年度业务关键措施＆目标。
第六步：确定年度重点工作。
第一步：明确战略方向及其运营定义
战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。
战略运营的定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
主要的描述方法如下：
（1）从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义。
（2）以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用世界咖啡、BLM或SWOT分析方法来导出。
第二步：导出中长期关键战略举措
中长期关键战略举措又称关键成功因素（CSF），是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从财务﹑客户﹑内部运作以及学习与成长四个层面出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现等等。
第三步：导出战略衡量指标
战略衡量指标，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。
华为有这样一句 话：我们不认可“茶壶里的饺子”，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。因此，需要从CSF中导出对应的战略KPI。谢宁老师认为，从CSF导出战略KPI，存在两种情况。
（1）在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI。
（2）在CSF不明确时，需要分解CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI。
华为内部使用的是IPOOC方法，从 Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）。
战略解码的核心输出成果之一是组织KPI池（即KPI的集合），也就是整个组织的考核指标集。等到考核指标结构确定，通过评审之后，再去明确具体的目标值。
第四步：确定年度业务关键措施＆目标
年度业务关键措施＆目标导出，从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。
公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素（CSF）及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关VOX（客户的声音）信息，识别关键问题，对齐CSF。
第五步：分解年度业务关键措施＆目标
这一步将上层组织的业务行动计划＆目标分解到下级部门，并从上至下，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。
第六步：确定年度重点工作
年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性目标、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。
05 部门战略解码
部门战略解码是在公司层面/上级部门的年度业务计划完成了清晰的内容（不限于战略目标、关键任务及里程碑计划、财务和人力预算规划等）输出后，下级部门根据自身的定位，按照一定的战略解码流程，输出自身的战略解码成果。
谢宁老师认为，部门战略解码有五个步骤，具体说明如下：
第一步，确定部门使命、愿景、定位。部门定位来自使命的分解，是本部门理解上级战略的出发点。
第二步，对公司/上级战略进行学习与理解，输出战略学习汇报。
第三步，输出述职报告与PBC（含组织KPI设计、重点工作等）。基于部门定位，承载公司/上级战略目标及流程要求，形成部门KPI。要确保公司/上级的目标和重点工作能够在本部门得到有效的承接并为后续分解到下级部门打下基础。
第四步，制定部门年度重点工作WBS计划。将部门年度目标分解为季度目标，明确重点工作的里程碑目标。按季度/关键里程碑，明确交 付物，并且编制WBS计划。
第五步，输出部门指标定义及报表等。严格按照模板，输出部门KPI指标定义及报表，建立组织的KPI库。
06 基层员工绩效目标制定
部门战略解码之后的部门重点工作和例行工作，需要进一步分解到基层员工的PBC中。
个人绩效是指员工履行岗位职责要求的有效产出。产出就是贡献，强调结果。谢宁老师认为，个人绩效目标来源于三个方面：部门目标、职位职责、流程目标。
部门目标。个人绩效要承接所在部门的绩效目标。
职位职责。每一个岗位有自己的标准岗位职责，是一个输入。
流程目标。这是业务流程里的目标。如果某个岗位恰好是某个流程里的某个角色，并且承担一系列活动，那么流程目标也是一个输入。
个人绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键结果的关键行为，不认可“茶壶里的饺子”。
绩效评价强调责任结果，衡量“创造了多少价值”。在责任结果基础上，再来衡量关键行为，即“如何创造价值”。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。
个人绩效管理的呈现方式，在华为内部叫作PBC（个人绩效承诺），PBC主要包括三个部分。
第一部分是业务目标承诺。该部分主要由两个方面组成：一是关键结果性目标（WIN），即个人承接的组织KPI，有经营指标和市场目标两种；二是个人关键举措目标（EXE，共6～8项），即为了支撑公司的组织KPI，个人要承载的关键任务。
个人关键举措目标有：
个人年度市场目标。例如战略诉求、山头目标、高层客户管理等。
个人重点关注项目。例如重点交付项目等。
个人年度组织建设与管理改进目标。例如财务流程梳理、交付流程改进等。
第二部分是人员管理目标承诺。这部分适用于管理者。管理者需要设定人员管理目标，包括人才引进、人才培养、接班人计划等。管理者既要关注业务目标，也要关注人员管理目标，而员工只关注业务目标。
第三部分是个人能力提升目标承诺。员工需列出个人成长的发展方向，通过工作或培训培养来实现。
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谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。
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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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