一位在沿海城市某民营企业上班的朋友前两天和我聊天说，他觉得他们公司今年比以往任何时候都更“功利”，他说，往年公司评优评先的时候，有很的维度，从不同的角度认同员工们的贡献，今年只有一个维度——业绩——可量化的业绩，基本上就是合同额、营收、产值、创利等……他说他很不喜欢现在的感觉！
据我的观察，现在很多公司都是这样的策略，因为这是“活下去”战略下最合适的政策。如果说在过去，我们经常喊狼来了、狼来了，在很多行业，很多企业，最终狼都没有来，所以尽管有一些企业总是在传导危机意识，但事实上多数行业中的多数企业并没有什么危机意识，落到绩效评价方面，自然也就更为多元。
上个月，我在某地级城市，某民企老板和我讲，往年的这个时候他是很兴奋，在很积极的准备当年年会上的发言，通常会找一个比较鼓舞人心的主题词，类似再创辉煌、勇挑高峰之类的，但是今年他们完全没这个心思，主要是业务全面下滑，一段时间以来他想得最多的问题就是：要怎样让企业能够持续的活下去？！他准备把“活下来”当作公司当年年会的主题，也是2024年公司的主基调。
在我看来，这不能怪老板的“残忍”，因为这一年确实有太多的行业、太多的企业狼真的来了，而且来了不止一只，所以企业要活下去，就必须以可衡量的以效益为导向业绩为标准，在此基础上，业绩低的就该少拿甚至不拿绩效，没有业绩的就应该调岗、降薪，甚至于辞退。
广西某国有企业一把手和我讲，她今年最大的决心就是要在企业内部推进干部、员工能上能下，收入能增能减，一年月前在开这样一次吹风会时，她甚至在会上讲了这样的句话“哪位同样应该公司考核被降级、降薪了，如果觉得不满意，首先我对不起你，你到我家里来，我愿意养着你”，这当然是一句玩笑话，但是也能看出她的无奈和魄力，的确就在上个星期，她告诉我，基于考核结果，他对部分资历老的员工和干部进行了处理，还按正常程序辞退了几位员工。
一直以来她都以为这会非常艰难，而实际操作下来，她反而获得了更多的信心，主要是有很多员工私下给她发信息，表示对她的这些决策无比的支持，甚至感谢她，让员工很长时间以来感受到了来自高层的作为和担当，他说，看来员工早就在期待这样的举措了，更令她惊讶的是，有被辞退的员工居然给他信息，感谢她帮他做了一个辞去“食之无味，弃之可异”的工作的决定，觉得自己终于解脱了，终于可以去寻找自己真正感兴趣的工作了……
一直以来，企业内部很多人都在追求绩效评价标准的可量化与可衡量，而我们知道随着分工越来越细，有很多岗位工作的投入和产出根本没法量化，在协助企业设计激励方案时，我通常还要纠正客户“一切皆要量化”的思维。但是今天，当企业把活下来作为第一要义的时候，可量化的业绩和价值贡献就显得尤为重要和有说服力。
本质上来讲，企业都是逐利的，是利益主体，所以，任何企业追求合理的利润都应当被尊重，任何企业也应该追求合理的利润，这也是企业持续发展的根本，有句话讲“企业家最大的慈善就是把企业经营好、管理好，确保其员工活得有价值、有尊严”。在此前提下，关注可量化的经济效益却是企业家不可忽视的关键点。
有一次我到一家定位很高大上的企业里调研，他们的员工和我讲，他们领导最反感谈利润、效益、市场，因为这不符合他们企业的定位……我说这些都不谈，那你们是公益机构吗？他说肯定不是。我说那根本的原因是利润、效益、市场这些还没给你们任何压力，或者是因为你们高大上的定位，也或者是你们本身占有某种稀缺资源，所以你们刻意回避之，如果这些指标都不行了，也就是你们要刻意关注的时候，到那个时候或许已经晚了。
如果只是以“可衡量、可量化”的与经济利益相关的指标作为绩效的依据，那么对那些管理岗位、科研岗位、后勤岗位该如何有效激励？实际上，我认为这些岗位一是要做适度的精简，二是正常激励，不能没有依据的给予这类岗位过高的绩效激励。
绩效激励是一家公司最显性的激励导向，无论企业管理层如何感要激励什么，你只要看他最后在激励哪些人就知道他到底在激励什么，比如企业一切激励基本都是围绕可量化的经济效益来，那么员工次年就会集中精力去创造更大的经济效益，这实际上也是“活下来”战略下最根本的。
但是这样的激励方式不应该持续为之，企业有近期的经济利益，也有远期的经济效益，当企业受“活下来”困扰的时候，关注的是近期利润，则以经济效益为激励导向没有问题，同时，当企业有一定的“家底”里，要考虑远期的利益，如科研的投入、客户关系的投入等就显得尤为重要，否则公司要持续处于“活下来”的阶段，这样公司内部人员结构就会趋于单一，比如都是市场人员，或都是生产技术人员等。
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