现在没有哪家企业中没有流程，但相当数量的企业也在为流程管理问题头疼不已，诸如流程混乱；流程打架；流程空白；流程冗余；计划与执行两张皮；该有流程的地方没有，不该管那么细的地方又流程一大堆，等等。我根据长期跟企业打交道的经验与体会，提出流程管理应遵循的四项原则。企业最常见的一个问题不是没有流程，也不是没有流程负责人，而是没有全流程的第一责任人。它所导致的情况是，每个人都在忙自己的工作，但都只为结果的一部分负责；顺利时，每个人都是做出贡献的一分子；遇到问题了，流程跑不动的时候，又找不到第一责任人到底是谁，没有人对流程冲突、最终结果负责。许多中国企业的组织结构既不是金字塔形，也不是倒三角形，而是火锅形，即老式铜锅那种—上面只有一个老板，下面也没有多少个业务单元，但中间却有一大堆副总、总监。平行的职位太多了，没有主事人。等出了问题大家都找老板，老板根本忙不过来，让副总们自己协商解决。这怎么能协商出一个结果呢？否则就用不着找老板了。有人编过一句顺口溜，“一个人说了算，说完就干；两个人说了算，说完两边看；三个人说了算，说完不知道怎么干”。这种现代版“三个和尚没水吃”的故事，几乎每天都在企业中上演。因此，我们要对流程的责任主体做出安排：①尽可能让整段流程落在一个部门的职责范围内，由部门一把手负责；②如果涉及跨部门合作，明确一个责任人，或项目经理，并反复确认责任人是有意愿、有能力、有条件履责的，而不是责任强加；③如果涉及长期合作，需要对第一责任人的职位、权力、利益做出相应安排，确保其责权利相匹配。流程分解的颗粒度要合适。许多时候，宜粗不宜细。先分解西瓜，再分解芝麻。确保交给员工的是一项完整的工作，而不是只执行一道作业程序。这对管理知识型员工更为必要，“工作”和“作业”之间的差别便是，工作要对结果负责，因此也要考虑目标是否合理，方法是否合适，而不是埋头执行就够了。德鲁克曾谈到，对工作的安排不能只考虑工作，还要考虑员工对工作的感受。为了使员工能从工作中获得成就感，必须让员工有条件承担起工作上的责任，这就要求：①工作本身能够取得成果；②员工能够及时获得信息反馈；③员工能够持续学习。哈克曼与奥德海姆提出过类似看法，他们认为，好的工作应该具有五种核心特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性。这些工作本身的特征能够给员工带来良好的心理体验，换言之，要想让员工承担起自我管理的责任，管理者先要履行好自己的责任，即站在员工角度考虑，对工作本身的安排是否合理。工作上出了问题，通常是由三方面原因导致的：①流程的问题；②知识能力的问题；③用人的问题，即人用错了。许多时候流程通不过，不一定是因为流程没捋顺，而是因为人的经验和能力不够。尤其赶上人员进进出出，生手比不上熟手，就容易掉链子。从这个意义上讲，流程的价值不仅体现在理顺工作逻辑、建立先后关联上，更在于沉淀工作经验，落实为知识管理。换言之，能力是跟着人走的，但经验可以留在组织里，知识可以沉淀在流程及IT系统中。这样一个组织才能有所积累，组织能力才能伴随着企业成长而越来越强。实际上，华为IPD流程之所以通过速度快，跟经验数据库的积累大有关系。为此，企业管理者有必要区分清楚：哪些是例常事件，哪些是例外事件，哪些是首次发生的例常事件，哪些是偶然发生的异常事件，然后分门别类地做管理，尽可能争取凡事不二过，即不犯重复的错误，并不断优化对例常事件的处理办法。另外值得多说一句的是，不要高估信息化建设、数字化转型的作用。在流程问题上，IT部门很容易成为“背锅侠”。“信息化建设”更多只能解决“化”的问题，解决不了“信息”的问题。信息流是业务层面的问题。如果业务流本身就没打通，信息流也不可能打得通；如果信息流在线下就没有打通，线上也不可能打得通。而且，上了系统反倒可能更麻烦，等于是把错误的流程给固化下来了。此外，如果企业总是新业务不断、新动作不断，总在处理例外事件，那么业务流程也很难被固化下来。现在由于技术的进步，各种新概念频出，但是做管理改善不能概念先行、一味追新，还是得现实导向，解决实际问题。就像台塑集团早在2000年就做到了“一日结算”，指的是每月月底、每年年底对财务数据和经营数据做汇总分析，次月一日结清，包括财务报表、异常管理、考核结果、改善建议等。王永庆先生说，“做到'一日结算’是一个公司管理制度走上轨道的标志”。这句话放到今天依然管用，有多少企业能做到“一日结算”呢？朴素的道理成就了伟大的公司。台塑把道理讲得很清楚，“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”，这其中的关键是梳理流程，然后不断发现异常，祛除异常，不重复犯同样的错误。如此坚持做下去，就会有好结果。这一问题略显抽象，我先举个例子。2017年，我调研过一家餐饮企业，它当时正在做区域化扩张，采用的也是中央厨房给门店配货的模式。企业家笃信华为的理念“让听得见炮声的人呼唤炮火”，久而久之，企业里最有位势的就是门店体系，同时也指望门店体系给企业创造收益。由于门店靠消费者最近，其货料品质直接影响口味，影响消费者评价，进而影响销量和品牌，因此公司规定由门店对品质做出评判，且借此对中央厨房进行考核并兑现奖惩。这看似也很合理。然后问题就来了。时间一长，中央厨房和门店的关系就变得微妙起来。简单来说，中央厨房能够察觉出是哪家门店给总部打了小报告，而一个区域又只有这一家中央厨房，那么中央厨房就会给门店穿小鞋，反正总是能弄点儿别扭出来。换言之，“我不好过，也不会让你好过”。你会发现，组织中“政治形态”的一面就慢慢显现出来了。于是，门店开始包庇中央厨房的问题，对上隐瞒实情。企业家意识到出问题了，便安排督查人员、神秘访客进行突击检查。然后事态又微妙起来，公司里又冒出许多“侦察兵”，总部稍有动作，区域就警觉起来。这让企业家很焦虑，开始担心企业文化出了大问题……实际上，这不是人的问题，也不是文化的问题，这中间的一个关键问题是缺少独立的品控部，品控部的功能更没有被发育起来。管理学中有一个基本的理念，就是当流程之间发生关键劳动交换的时候，会出现一个所谓的“交接棒”空白地带，在此容易出现责任扯不清、两不管的情况。若是把两段流程划给一个责任主体来管，该责任主体就变成了既当球员又当裁判，局面甚至演变成监守自盗。这是管理上的两难境地。因此为解决这种结构性冲突，就要在冲突双方之间建立第三方功能，或者说就像编织一样，要在此处打一个结。我常说，整体功能＞局部效率＞对人性的判断。许多管理者习惯把问题归结在人身上，认为是人性使然。但通常情况下，人的行为表现不是人性的结果，而是环境的产物。人性中既然有天使的一面，也会有魔鬼的一面，但大多数人在企业里工作，不过是为了赚钱养家、有所成就，一般抵达不了拷问人性的深度。因此，遇事多想想是不是组织机能还不够完善，往往比思索人性善恶，对解决问题的帮助更大。来源：本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著，经机械工业出版社授权原创发布。
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