激励，应该是团队管理中最重要的事情。
2021年11月，智联招聘发布《员工激励机制调研报告》，仿佛有一位普通员工站在管理者、站在HR面前，诉说着自己对那些五花八门的激励措施到底是什么感受。
当我们用心倾听，会发现很多有价值的反馈，比如：
- 企业明明已经采取很多激励举措，包括目标、奖金、荣誉、关怀等等，可仍有近8成员工对激励措施表示不满，超3成员工感受不到任何激励；
- 员工最期待的是“奖金、住房补贴等物质层面奖励”，其次是“尊重员工的价值取向、不同个性，鼓励员工发表不同意见，提供表达机会”，而员工感受到的、认为企业最热衷的激励方式却是定目标、做处罚，根源是企业制定激励政策不与员工事先沟通，难以满足员工真实诉求；
- 而员工选择长期在企业留任的原因，“被认同、被尊重、有归属感”超越“薪水高、项目奖金丰厚”，情绪价值有时候比物质价值更重要。
传统激励，从最原始的“胡萝卜加大棒”开始，逐渐衍生出四大类别：比如为每个人都制定挑战性业绩目标、强制排名、实行末位淘汰等。比如固浮关系、业绩提成、利润分享、年终奖、特别奖励（如专车使用权）、员工持股等。比如赠送节日礼物、组织生日Party、结婚贺金、关心员工困难（如慰问金、捐款倡议）等；1、缺少准确、全面、公开、公平的目标沟通与评价反馈，造成价值分配不合理。就是指企业这一年创造的价值（体现为利润）在股东与员工之间、在各层级各部门各岗位之间应当如何分配。也包括稀缺的晋升、学习、评优等机会在员工之间如何分配。这件事可以做的极度简单，无外乎就是季度绩效考核时打个分、年度评优时提个名，只要符合程序正义即可；也可以做的非常复杂，想要做到准确、全面、公开，需要上下级认真讨论工作目标、复盘工作结果；也需要持续记录、调研、复核员工到底做了哪些工作，并做出你认为公允的评价，还需要公开接受全员监督讨论，处理异议，确保服众；能够短期见效的/需要长期耕耘的、杀敌立功的（相对显性的）/后勤运粮的（相对隐性的）、有功劳的/有苦劳的、领导看见了的（如上级直接交办）/领导没看见的（如支持兄弟部门）、原地踏步的成功/具有探索意义的失败等等，管理者对“/”后者如何看待，会对员工心里的“公平感”产生极大影响。2、激励目标跑偏，过分关注怎么分蛋糕，而非如何一起做大蛋糕。我觉得激励不仅是激发员工热情干劲，而且是要让卓越行为通过不断强化成为集体习惯。就像日本管理学家吉田幸弘所说，我们批评和表扬的不是工作结果，而是工作行为，只有这样才能鼓励大家一起创造价值、做大蛋糕。但在激励实践中，许多习以为常的举措，并非围绕做大蛋糕，而是关注怎么分蛋糕。这些激励措施在价值分配公平的前提下可以实行，大家心服口服，否则很容易滋生个人主义，造成团队内部的分裂，把精力从服务客户创造价值，转移到对资源利益的明争暗抢上，甚至发展到狗咬狗的地步。另外，赠送礼物、关心员工困难、团建、生日Party等人文关怀举措也是常见激励；但这些对于做大蛋糕同样意义不大，甚至让员工觉得“形式大于意义”。3、只有从上面压下来的任务，没有员工真正想要实现的目标。目标激励是指员工发自内心地想要做好某件事，因此心思精力都用在上面。但在实践中，逻辑却被简化成了“只要设定一个挑战性目标，就能对员工产生激励作用”。甚至一味追求高目标，美其名曰“目标是用来挑战的，而不是用来完成的”。而真正能干的领导者应该把下属未来想做的工作放在心里，然后在给他制定目标、分配工作时，尽量向这个方向靠拢；要么让员工感觉“乐在其中”，兴之所至，追求做好大于做完，要么让员工感到“自我实现”，发现自己的能力是在进步的，能到看到距离目标又进了一步。关于物质激励，步步高创始人段永平有一段非常精彩的论述：“经常看到报道说，有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的，不知道是不是真的重赏之下必有勇夫。但在企业经营中，靠多发钱对员工其实是没有激励作用的，钱其实是保健因子，而不是激励因子，是多了没用、少了不行的东西。比如如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的，会有显著的破坏力，所以发多少其实体现的是公平。”想要员工更努力更有干劲，需要满足情绪价值，让员工在工作中感受到公平、尊重、归属、成就、希望等等。比如员工今天日报写得内容详实、反思深刻，主管可以公开表扬这种行为，也可以不置可否。两种不同做法给员工的心理感受截然不同，对员工行为的影响也不同。在智联的调研报告中，反复提到“尊重”一词，认为被尊重不仅是员工迫切期望的激励举措，而且也是企业留住核心人才的关键。所以我们以“尊重”为例，通过调研总结了25条有助于提升情绪价值的管理习惯：- 在我表达过程中，上级会拿出纸笔，尝试记录下我说的重点内容或逻辑结构
- 在我表达完之后，上级会尝试复述一遍，确保准确理解了我的想法，而不是立刻接过话开始表达
- 在我努力想要说明白某个问题时，上级能够耐心引导、询问，而不是不耐烦地说“直接说重点，别绕来绕去”
- 在我与上级交流时，我觉得上级是在认真倾听，而不是想着“接下来自己（上级）要说些什么”或其他不相干的事情
- 在我与上级沟通问题时，上级会暂时放下其他事情，而不是一边听我说，一边回复电脑或手机上的消息
- 当我想找上级沟通问题时，上级会为我留出充足的时间，而不是催促我说快点
- 当我找上级寻求帮助时，上级会帮我认真分析，而不是随口给出一两项建议，甚至事后自己都会忘记
- 在我与上级交流时，上级会习惯性地说“对”，而不是习惯性地说“不对、不是、但是”等类似表达
- 在我提出一项方案或建议后，我觉得上级真的认真看了，而不是随便瞟一眼就开始指出各种问题、提出各项修改建议
- 在我提出一项方案或建议后，上级能够发现亮点，而不是只说存在哪些问题
- 当我与上级想法出现分歧时，上级能够认真考虑我的意见，而不是武断地说“就按我说的做”
- 当我与上级想法出现分歧时，只要不是原则问题，上级能够采纳我的意见，“按你说的来，我们试试吧”
- 当我向上级提出不同意见时，上级能够向我表达感谢，收下礼物，而不是下意识地辩解、反驳
- 上级能够做到功归于人、过归于己，而不是与下属争功、向下属问责
- 上级没有刻意地、持续地对我进行打击、贬低、否定、威胁、人身攻击或其他职场PUA方式
- 在工作结果不理想时，上级没有采取辱骂、掌掴、拍桌子、扔东西等过激方式
- 当我遇到问题向上汇报时，上级就事论事，努力解决问题，而不是宣泄情绪，比如吐槽“这点小事都干不好”、责备'你怎么不早点跟我说’、质问“你不知道要怎么做吗”、讽刺“还名牌大学毕业的呢”等
- 上级在做出决定前，会征求下属意见，询问“元芳，你怎么看？”
- 上级在布置工作时，能够充分地与你分享信息，包括背景、原因、全局考虑等，而不只是告诉你要做什么事情
- 上级在布置工作时，一般只提三点原则性要求，不会事无巨细地过问，相信你能做好
- 上级在布置工作时，会明确目标和标准，给出指导和意见，尽量不让下属无意义地反复修改、浪费劳动
- 上级一般不会占用我的非工作时间，除非是紧急又重要的事项
- 当我主动和上级打招呼时，上级会礼貌地回应，而不是象征性地嗯一声，甚至都不抬眼看我
- 上级不会把我当成杂役，不会向我指派本职工作之外的杂事，比如帮上级擦桌子、帮小孩写作业等
而且通过改善管理习惯，能够满足员工情绪价值，真正产生激励作用，所以我们希望能有这样一面镜子，以正衣冠。在激励这件事上，如果您也相信通过改变管理习惯可以产生积极影响，那么可以尝试“摸底-唤醒-改变”三步走的策略。我们可以开展员工调研，了解员工工作体验与期待，判断是否如智联的结论一样，尊重是团队成员的心声，是影响员工热情干劲与留任的关键因素，如果结论一致的话，可以正式提出申请，发起一项名为“倾听真实声音”的激励改进计划或管理提升计划，做些不一样、有价值的事情。立项之后，我们可以直接用上文中的针对尊重需求的总结作为调研题本，结合员工访谈内容，洞察团队管理习惯的现状与改善空间。但如果发现尊重不是团队内最需要的，就需要重新编制题本。所以在第二步，我们希望打开他们的心理防御，帮助他们意识到管理习惯的存在，能够主动反思自身的管理习惯。- 可以找一个阳光明媚、压力较小的时间，拉着你希望改变的团队主管，以及他们的上级，组织一次团建活动，最好不占用休息时间，否则还没开始就被抵触；
热身准备：
做一些团队活动，尤其是大家没有体验过的新项目，持续3小时左右，帮助大家跳出工作环境；
通过活动放松身体，又不至于太过疲劳，也能通过齐心协力、完成挑战促进融合、提升信任。
唤醒回忆：
接下来大家围坐在一起，天色渐暗的室外最好，如果是在酒店的话，可以将灯光调暗些，这样人的安全感更强，并放些舒缓的背景音乐，请大家一起回忆，
自己和上级是从什么时候开始认识的？
在一起前前后后开展过哪些工作？
中间有哪些场景让自己印象非常深刻？
自我批评：
在邀请团队主管发言前，这些主管的上级可以分享自己职业生涯中有成就感的时刻、被打击的时刻，并带头反思自己的管理习惯，开展自我批评，这一点非常重要。
宣布规则：
下面可以请这些团队主管，针对自己上级的管理习惯做面对面反馈，上级不能反驳、不能辩解，只能接受、复述，并为下属的坦诚表达感谢。
进入主题：
你的上级有哪些好习惯，让你能够感受到尊重？有哪些不好的习惯，让你感觉不被尊重？
请大家用“有一次……”开头，好的说一点，不好的也说一点，有想说的可以多说一些，在这个过程中，主持人注意鼓励和引导。
例如“这是很棒的反馈”、“还有什么想反馈的”，如果分享不痛不痒，可以提醒对方“真的是你想说的吗？”如果下属在引导下仍然不敢说真话，那就说明上级管理者人品不合格，无法赢得下属信任了。
当这些团队主管都打开自我、卸下防御之后，我们可以请他们也反思一下自身的管理习惯并在，自己团队内部也像这样做一次团建和反馈。只有上下级之间敢说真话，才是团队心在一起、走向融合的开始。现在团队主管心态开放了许多，对自身管理习惯也有了认识，是时候做出改变了。为了降低难度，可以请团队主管选择一项自己认为最有必要改变的习惯，不要贪多，可以尝试的方法包括：做一张显眼的提示贴在办公室里，利用各种场合反复练习，每做好一次，就在提示上画一颗星星，并在团队成员中选择一位靠谱的监督官，通过这些措施努力改变。希望对您改善激励、提升员工情绪价值有所帮助。（end）人力资源管理的理念有了，怎么落地到实处呢？
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