能力的概念：
能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合. (如图 -9 。实践 中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、 营销序列能力、 研发序列能力、 生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同 要素的要求.因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式，主要表现为:知识能力工资、作业技 能工资、 基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、 付酬因素、 能力架构及适用对象如表 -1所示.
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表
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知识能力工资和作业技能工资
知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案， 而作业技 能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 知识能力工资 和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。 两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专 业人员，后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计. 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能；技能深度, 是指员工掌握的与工作 相关的某一种或几种专业技能的深度， 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的 技能难度越大，也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资， 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划 分为几个等级（如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员 。员工 每上升一级（比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ，就要求增加几项技能，由于每一项技 能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资.
其次，根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模 块分为核心必备技能和核心自选技能. 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、 最重要的技 能,也是划分技能等级的依据。
最后， 需要对员工的技能进行定期的评估。 举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能 力培养需要 12个月， 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌 握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立 完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 —11
素质能力工资
素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的 “冰山以下” 的深层次的特 质和动机。如“主动性” 、 “团队合作” 、 “成就导向” 、 “诚信" 、 “自信” 等.它跟组织的使命、 愿景、 核心价值观及战略、关键成功要素密切相关. 所以，素质能力工资针对的对象主要是 企业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。
任职资格工资
任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任职 资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系， 任职资格体系工资将 “职位” 与 “能 力” 进行了很好的结合.因此， 相对于前面三种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合和实 用。与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性；与素质能力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工 作所必备的知识和技能。本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是 任职资格工资体系设计的主要步骤。
基于能力的薪酬体系设计的主要步骤
步骤一：界定组织的核心能力
不同的组织， 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能 力都不尽相同。设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支 付报酬的。因此，首先必须界定组织所需要的核心能力.平迪·赛达马安拉卡（Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图
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步骤二：开发分层分类的能力素质模型
首先， 在开发分层分类的能力素质模型之前， 我们需要对组织的职位序列进行划分， 接着在 职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发. 由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划 分职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部 门的界限.
接着，我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别
首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家， 中间应该经历哪些成长 阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、 专业成果、 能力方面有 什么具体要求.
其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；横 向差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做， 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好 的事情。
(一 、组织的职位序列划分
下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例.
(二 、任职资格体系开发
将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格. 然后再 根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。
任职资格标准体系开发思路
1、分类分级
任职资格分类最好是基于职位序列.举例：
2、角色定义
角色定义规定了公司对各级各类任职者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望，它是任职 资格标准体系的核心.
角色定义的基本内容：
(1 承担的责任大小
(2 在本专业领域的影响
（3 对流程优化和体系变革所起的作用
（4 要求的知识的深度和广度、技能的高低
（5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域
3、任职资格标准开发
标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求， 任职者应当具备哪些 KSA （知识 knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些专业经 历?基本思路如图 -12
:
4、任职资格架构
实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六 个主要部分。我们通过开发任职资格的六个主要部分， 来推导出我们需要的分层分类的能力 素质模型出来。
步骤三：建立基于能力的薪酬结构
基于能力的工资结构， 大多是采用宽带工资结构. 与基于职位的薪酬体系不同的是：能力薪 酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。所以很难从市场 上寻找到可参照的标准。况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面 的详尽信息。一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的 标杆职位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质 的薪资金额， 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大. 由于难以获得详细的 各级别任职者的市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。具 体做法是:
首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别， 此级别的工资就是通过岗位价值评估 所得到的职位工资；
其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据，确定工作宽带区间； 然 后，设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3所示。
步骤四:对员工进行素质评价和工资定位
根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得 相对应的报酬.
实施基于能力的薪酬体系的优势
相对于传统的基于职位的薪酬体系而言， 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、 尚未成熟的 薪酬体系，它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐步兴起的。基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职 位的因素，完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的. 因 此，相对于传统的职位薪酬体系，基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面:
1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道，支持扁平化组织结构
基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更加多样化的、 更为宽广的职业生涯通道。即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高 自己的知识、 技能或能力就能够获得更高的报酬了。因此, 它也是适应新的扁平化组织的重 要薪酬模式之一。
2、鼓励员工不断学习，提高自身的能力
更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、 技能或能力， 从而帮助组织提升人力资源素质, 培养员工的核心专长与技能。
3、构建学习型组织，维持组织的核心竞争力
在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的 成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织， 从而维持和促 进组织的核心竞争力。
实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点
尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点， 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的 难以评估和不确定性，在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下：
1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模，企业内的职位数量也并非足够多;而且 在国内实施能力工资的企业凤毛麟角， 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资 价格往往是市场平均价,不能体现各等级的差别.当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行 市场调查；另外一种是等价职位对应法， 即针对内部的职位工资体系等价职位， 这种方法更 强调内部薪酬的一致性。但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力,这些都加大了企业 管理工作的难度，增加了成本.
3、能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能 力达到了， 薪资也提高了， 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。能力 薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强， 绩效一定就好吗？首先, 能力的涵盖 范围很广, 既包括具体的技能， 也包括潜在的素质， 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能 力要素？其次， 即使确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力 要素上强， 其绩效就一定会好吗？比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项 的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系.
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。要完全 验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言， 尚 无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法,不能适合大多数的企业， 因 为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此， 采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能 力与绩效的关系， 而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟， 只要能够通过能力薪酬起到激 励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。
在实际应用中, 如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效, 因此, 它必须与能力 的构成方式、 开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来， 才可能产生系统性 的效力，以促进能力向高绩效的“变现” .这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要 系统化思考, 建立一条从能力分析、能力开发、 能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效 价值链。
4、能力的培训,当企业实施能力薪酬体系后，企业为了提高员工的技能，势必加大培训力 度, 那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。能力薪酬最为人诟病的一点就是会导 致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强; 另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会, 因此能力的积累速度往往超过业 绩的增长速度。
要克服这一问题, 首先要加强对薪酬总量的控制, 一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周 期、高增长量的方式,以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加.
其次， 要加强能力与绩效的关联， 使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能, 还要根据 在实际工作中应用了多少技能。如表 4
所示。
(注:其中 k 值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数
最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废.
5、实施能力薪酬体系，企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能，而现实中，这点 也较难达到。
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