小e的部门主管为了在上级面前表现自己优秀的管理能力，经常对上级夸下海口，因此，各项开发任务往往要求在不可能完成的时间完成。接连几次任务没有准时完成，此项目的上级产生了不满。小e的主管灵机一动，采用了授权管理。
当然，情况照旧，但是唯一改变的是小e部门主管在企业内部授权给下属员工。当下次项目会议召开的时候，小e该部门主管在会议上详细诉说了自己部门所进行的管理创新，并且指出，在授权管理下，员工的积极性大幅度提高。但是，由于个别员工的组织性、纪律性、自觉性不强，造成项目整体延缓。于是，曾接受授权的小e被当做“首席替罪羊”调离该部门，重新补充了一个新人进去。由于一个项目平均进行三到六个月，这个授权伎俩被充分使用，并且获得了良好的效果。
领导的话你千万不能全信，这就是职场的永恒真理。领导的有些话你大可不必当真，人家那么一说，你也就那么一听就得了。若是信了，你就是大傻瓜。如果你仔细观察，你会发现企业里的谎言实在是很多。谎言的特征是，说得天花乱坠，但是，跟实际完全不符。基本上是说归说，做归做，甚至，说的跟做的完全相反。以下四句好听的话，你听了最好多过过脑子，不要太较真。
1.“员工是最为宝贵的财富”
如果你去采访任何一家企业的老板，问他关于对员工的认识问题，他们都会斩钉截铁地说：“员工是我们最为宝贵的财富。”或者，“员工是企业的灵魂。”说法各有不同，不过意思完全一致。在这个问题上，所有的老板和管理员有着惊人的一致。一个老板可能敢公开地承认自己偷税漏税，但是，他绝不敢承认自己不把员工当人。
某公司的老总对办公用品的管理非常严格，要求所有纸张必须双面使用；复写纸必须用到不能用了才能扔掉；所有的文具必须以旧换新；冬天严禁开空调，夏天必须在气温达到30度以上，并且已经到达7月中旬，才可以开空调。如此严格的管理，使得办公费用有所下降。
公司里有两个新进的大学生，在工作上没有任何错误；但是，根据他们上级主管的反映，他们的工作似乎不够“积极、热情”。在高层管理人员会议上，老总说：“大学生现在有的是，不合适的马上开掉！”于是，两位大学生因为不能达到“积极、热情”的标准而被解雇。如果搞一个资产排名，这些作为“最宝贵的财富”排名肯定在办公用品的后面。
2.“我们要开诚布公”
在公司会议上，慈祥、和蔼、可亲的上司经常会这样说：“大家请畅所欲言。”面对一个个呆若木鸡的会议僵尸，上司清楚地知道，员工是需要鼓励的。当上司长篇大论说完以后，如果仅仅只有寥寥无几的掌声，对一些无能者来说是不够的。他们有大把的时间没有地方用，好不容易有一个开会的机会，怎么能不好好利用呢？于是，在员工完全没有准备的情况下，他们认为，需要员工在这短短的时间里，就听明白了报告的所有内容，并提出一些“令人激动”的想法来。
对发言者来说，他们期待的“令人激动”想法包括：“这个思路太好了！我们公司又要赚大钱了！”“这个想法太伟大了！怎么我们从来没有想到呢？”“老大说得太有道理，简直说到我们心坎儿上去了！”“我觉得老总说得很有道理，我们一定会认真执行的！”
如果这时候你站起来，对老板的观点进行认真地总结和分析，那么，你会发现：会议结束，报告仍然按照原样递交，而可怜的你，将面临什么样的命运呢，就要视你上司的胸怀而定了。
老板说“随便谈谈”，你可千万别随便。发言之前最好多察言观色一番，三思而后再言语。
3.“失败乃成功之母”
这是每个人都知道的道理，失败能够增长经验，能够加强记忆。如果你是营销部门、开发部门的员工，你的上级一定会经常跟你们说，要敢于失败，要敢于冒险；对于按部就班的部门，比如财务部、生产部来说，一切都有明确规定，冒险代表着失败。但是，对于营销部门和开发部门来说，按部就班地工作，不可能有任何业绩，只有冲出去，不停地接触新的信息，做不同的尝试，才有可能获得更多的市场机会和新的创意。
道理是不错，但是，上级一些常用的词语有不同的意思比如冒险。对任何一个人来说，冒险，代表着有失败的可能，甚至有很大的失败可能。如果一件事情的成功率达99.5%，我们不能认为这是一个冒险，当一件事的成功率接近甚至少于50%的时候，我们才可以认为这是冒险。
上级要求下属多冒险有两个好处，如果冒险成功了，他可以以领导者的身份获得嘉奖；如果冒险失败了，下属就有个小辫子落在他的手里，每到初一、十五，他可以提一下下属的失败案例，分析一下失败原因，并且乐在其中。
如果你的上司让你放心大胆地去冒险，你可千万别太大胆，一定要在90%以上把握的基础上去创新，美国有苹果、3m之类的大公司敢于鼓励失败，在中国，目前还没有多少如此豪迈的企业。
4.“这事交给你了，放心去做吧”
所谓的授权管理，就是工作任务和权力下放下去，让下属去做，以减轻管理者的工作强度，提高工作效率，这看上去非常合理。从一个企业的角度来说，根据企业需要，设置了各种部门，根据各部门的工作情况，设置了各种岗位。从一个完美的角度来说，如果各个岗位的工作都顺利展开，企业就能良好地运行。
但是，一个把授权当做经典管理方法的企业不是这样。很明显，那些把授权当做管理技巧在那里推广的企业，他们的岗位设置明显地存在问题，下属没有事情干，全部工作都是上级一个人在干。问题是出在没有授权，还是岗位责任设置不合理呢？作为这样企业的员工，在授权活动进行之前，你并没有十分的空闲。
想想看，授权，授权，你被授予了哪些权？你有动用资金的权力吗？你有调派人手的权力吗？如果没有的话，那么，授权跟普通的下达任务有什么不同呢？
如果上级下达了一个长期任务，而你根本搞不清楚具体该怎么做，如何衡量成功和失败，大约需要多少时间，需要多少费用，总而言之，在你对项目怎么办不是很清楚的情况下，你也可以采取授权的方式，把这个含糊的包袱扔给你的下属。
切记一个原则，授权并不是真的要你把权力下放，而是要把责任下放。人在职场，身不由己。领导或许也如此，每一个好不容易钻进权力金字塔的人，首先学会的就是曾经他所不屑的官话。这些官话有些领导只不过是为了表示自己的地位，敷衍下属，对于此类的领导，你只管听听就是；而有些领导则把他作为管理手法，你一定要听出他的话外音来。
工作是个竞技场，每个人都可能成为你的对手，即使是合作很好的搭档，也只是基于利益上的关系。你不知道身边这些朝夕相处的人心里究竟是怎么想的，这些亦敌亦友的人就如同身边安置的不定时炸弹，与之处之不安，弃之又不得。
你没有选择同事的权利，但是你却能通过改变自己来改变他人。同事虽然天生是你的竞争者，却也同时扮演着合作者的角色。如何在这两者之间寻求一个最为稳妥的点，关键就在于你。
【本文节选自《办公室潜规则》，作者：李浩铭，中国华侨出版社。欢迎关注，如有侵权，请联系删除，禁止随意转载】
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