陶行知先生曾经说过：创造始于问题，有了问题才会思考，有了思考，才有解决问题的方法，才有找到独立思路的可能。
针对提问题，管理教父德鲁克先生也认为，帮助企业解决问题没有秘诀，只需要问正确的问题。
好的提问是管理中底层逻辑的产物，只有对管理有真正的理解和参透才能提出真正有意义的问题，不管是对自己还是对团队，永远保持问号才是一个优秀管理者的日常。
今天你提问了吗？
大家努力回想一下，日常工作中，你最常提出的问题有哪些呢？大部分领导的问题如下：
1. 工作进度怎么样了？
2. 预计什么时候能做好？
3. 是什么原因，有什么困难？
4. 需要哪些支持？
…
而大部分领导被问的问题如下：
1. 领导，还有什么问题吗？
2. 这件事应该如何处理？
3. 领导，是否可以这样执行？
…
这些问题是常见问题，但是我们不会称之为“好问题”，那究竟怎样的才算是一个“好问题”呢？
01
要学会提问有代入感的问题
如果一个问题，只是为了对方能说出答案，并非是一个好的问题，因为这只能代表某一个人的客观判断和决策，而不是通过思考得出的答案，所以我们在企业中经常能够听到下属的一句绝命回答，这是由领导自己的提问而决定。
上述问题看似毫无逻辑漏洞，但其实是员工把所有的责任和问题丢给了领导，而员工不需要负任何的责任，如果你的团队内发生过类似的情况，提醒你，很危险了，那什么样的问题是好的问题？
在20世纪80年代，英特尔在存储器业务上损失惨重，但是由于情感、沉默成本等原因，公司十分纠结，到底应该果断放弃，还是咬牙坚持？
公司总裁安迪·葛鲁夫问了创始人戈登·摩尔一个好问题：“如果我们下了台，另选一名副总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔想了想，回答说：“他会放弃存储器的生意。”
这个问题，坚定了摩尔剑斩存储器的决心。
通用电气CEO杰克·韦尔奇曾向德鲁克先生请教，如何才能带领公司走向辉煌，德鲁克先生没有直接回答这个问题，反而抛出了两个新的问题：
一是“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”
二是“如果回答是不，那么你将采取什么行动？”
这两个问题，启发了韦尔奇提出“数一数二”战略。
02
领导者要先学会对自己发问
为什么这么多的领导者会努力参加《得分制落地训练营》？是因为他们对自己的管理思维提出了无数个问题，是在带着疑问找到姚前进老师去寻找答案。
领导者如果想要改善管理，以身作则树立典范，要反复地问自己八个问题：
1， 我是否真正的落地了企业政策？
2， 我是否帮助团队做了什么？
3， 我如何利用公司已有成果，提升个人或团队的效率？
4， 我自己应该做哪些工作，创造了什么价值？
5， 我的行为／思维导向，是否产生了正面的引导和影响？
6， 我是否对其进行了必要的培训？
7， 我是否清晰地告诉团队企业的目标？
8， 我是否给了团队足够的时间和制度以及资源来实现共同目标？
而这八大问题，从效率、结果、影响三个角度依次展开，也被华为公司收入囊中，作为员工绩效改进的方向指南。
03
领导者要学会提出启发思考的问题
我们要养成提问的习惯，日常问问自己、问问团队：“今天在团队管理中，我注意到了哪些问题？有没有找到关键问题？能不能引导下属主动思考？”
每天坚持用这几个问题“考核”自己，如果做得不错，我们也会乐在其中，从团队成员身上看到积极反馈，就能逐渐提升提问水平、养成提问习惯。
好的问题一定是能够启发思考，并且能够不断地牵引出更多深入的问题。
什么是“牵引问题”呢？
就是能够牵引对方主动思考的问题，最常见的就是“What-是什么/有哪些”和“How-怎么想/怎么办”。
比如，关键问题是工作目标不够清晰，那么既可以是“目标+What”，通过这个项目，你想要实现的具体目标有哪些？也可以是“目标+How”，现在我们要进一步澄清项目目标，你觉得可以采取哪些具体行动？通过牵引问题，引导对方围绕关键问题主动思考、积极探索。
伏尔泰说过：“我用来判断一个人的，是依据他提出的问题，而不是他给予的答案。” 一个好的问题，不仅仅能够一针见血，点破主要矛盾，更能让团队养成思考习惯，引导彼此寻找答案。
学会提问是领导力的一项技能，比起擅长“解答问题”的领导，企业更需要那些善于“学会提问”的领导。因为好的问题，能够引领团队朝着正确的方向前行，又能充分发挥团队的才智，这个过程中让企业员工学会了独立自主地顺势思考。
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