本文为汇智真北原创
导言
商业模式的应用场景与前世今生
商业模式的内涵与逻辑关系
知名公司商业模式的案例展示
商业模式的运用场景与前世今生
商业模式的运用场景
商业模式是一一对应某一块业务或某一个产品分别设定的。商业模式的构建或分析对象是颗粒度很清晰很具体的某个业务或产品系列。它的应用场景首先要聚焦到行业的第三级分类范围，同时要聚焦到某类业务或产品面对的细分客户分类上。
商业模式要回答的是某块业务或某个产品的客户是谁，客户的需求和痛点是什么，我们是如何解决这个痛点的，我们对客户的价值主张是什么，我们如何兑现对客户的价值主张的，我们要投入哪些资源，我们如何管理客户关系，我们的渠道怎么管理、我们有哪些核心资源和能力、我们的生产运营是怎么安排的。最后，还要回答这块业务或产品给公司带来了哪些收入，公司为此要付出多少成本和费用，公司最终是否盈利。
商业模式是业务组合的延展和细化，同时也是对业务组合的检验和复核。如果选好的业务或产品组合中发现了某个对应的商业模式有问题的，那么就要重新考虑是否合适。
战略构建过程中，业务组合和商业模式分析是同时进行，且相互强化的两个模块。
商业模式的前世今生
商业模式最基本的表述，就是我们一定要发明一种交易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，然后同时我们企业也要获得价值。这是最朴素、最简单的商业模式。我们可以称之为2要素模型。
商业模式进一步演化就是上图的3要素模型。3要素模型的意思是，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。
第一个问题，你为什么人提供什么价值？
第二个问题，客户为什么要选你？
第三个问题，你的利润从哪里来？
3要素模型之后，日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治，在他的著作《商业模式全史》中提出了一个4要素模型（如上图）。4要素模型和3要素模型没有特别大的区别。
它的4要素分别是什么呢？是回答4个问题：
① 你的客户是谁？
② 你给客户提供什么价值？
③ 你是怎么盈利的？
④ 你的核心竞争力是什么？
对应的4个要素就是，顾客、价值提供、盈利方式、战略/资源。
但是4要素模型，真正的价值，不是把3要素模型拆成了4要素模型，而是他提出了一个总价值创造的概念。就是，你不应该只关注你的客户。你还应该关注你的供应商、你的渠道、你的门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造。
再之后，魏炜教授在其著作《发现商业模式》一书中提出的上图所示的6要素模型。
魏炜教授认为商业模式就是利益相关者的交易结构。
6要素模型第一要素是什么？定位。什么是定位？你为什么客户提供什么价值，这就是定位。
有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。
在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；
然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；
最终实现企业价值。这就是魏炜教授提出的6要素模型的内涵和逻辑。
最后，我们重点介绍一下9要素模型，也就是大家所熟知的商业画布。9要素模型是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在他们的书《商业模式新生代》提出的模型。什么是9要素模型？简单来说，就是回答9个问题。
第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分）
第二，你和客户关系是怎么样的?（客户关系）
第三，你通过什么渠道能找到这些客户？（渠道）
第四，你为这些客户提供什么价值？（价值主张）
第五，你通过什么关键业务给客户提供价值？（关键业务）
第六，你的核心资源是什么？专利？人才？土地？（核心资源）
第七，你的合作伙伴都有谁？（合作伙伴）
第八，你的收入来源是什么？（收入来源）
第九，你的成本结构是什么？（成本结构）
前4个问题，其实就是3要素模型里的客户价值；
第5、第6、第7这3个问题其实就是3要素模型里资源能力；
而最后2个问题，就是3要素模型里的盈利方式。
虽然商业模式的要素从2个变成3个、变成4个、变成6个，最后变成9个。
看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。
回到最开始的问题，到底什么是商业模式？
其实，所谓的商业模式，就是利益相关者的交易结构。
作为企业家，如果对照你的企业，你也想做商业模式创新。
那么我建议你，你的商业模式一定要可以做到总价值创造，创造全局性增量。
一切的商业模式，都必须有全局性增量。
如果没有，那所谓的商业模式，就是把你口袋的钱换到我口袋。
商业模式的内涵和逻辑
9要素模型即商业模式画布(Business Model Canvas)，是一种用于描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。它由9个模块构成（如下图），上方以价值主张为中心，将左右两侧的3个模块总结为营销模式和产品模式，下方的两个模块总结为盈利模式。
商业画布帮助创业者和企业家理清为“细分客户提供独有价值”，从而催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。简单来说，商业画布通过以上九个模块因素，帮助你分析你的商业模式是否能帮助你的产品或业务活下去。
我们重点推荐这个非常实用的商业模型设计工具，它可以帮助企业更好地了解市场需求和竞争环境，确定商业战略和目标，并优化资源配置和管理，以提高商业效益和竞争力。
在应用商业画布时，企业经常会遇到各种误区和挑战。战略管理办公室作为企业内部或第三方的专业战略管理机构，应该致力于为企业引入先进管理理念、标杆管理实践和系统方法和工具，并为企业量身定制做好工具的应用和转化。
我们从9个要素中挑一些关键点做特别介绍和说明。
1 — 客户细分
任正非曾经说过：为客户服务是企业生存的唯一理由。一家企业要有自己聚焦的目标客户群，而不是为所有人服务。
企业做战略第一步是明确自己的目标客户，比如说视频网站bilibili目标客户是90后，拼多多是下沉市场的三四线城市低收入群体，可口可乐是面向大众，泸州老窖是多元细分市场，有高中低三个系列白酒。有的企业是单一细分市场，甚至有的企业只为一小部分人群服务，比如私人订制的旅游服务。
客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔.史密斯提出的，其理论依据主要有两点。
01
客户需求的异质性
并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。
02
企业有限的资源和有效的市场竞争
任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因此，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。
客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。通过客户细分，具有不同属性、特征的客户将被分开，企业可以对他们进行差异化的服务。具有相似属性、特征的客户将被分在一起，企业可以对他们进行统一的支持。客户细分后，企业可以根据不同的客户类别，将商业化团队相应地进行分组。
顾客细分理论原理是：每类产品的顾客群不是一个群体，根据顾客群的文化观念，消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别，企业根据消费者的不同制定品牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。
客户细分对企业十分重要，它帮助企业了解客户画像、更合理地分配服务资源、提升服务客户的效率和质量。
企业的目标客户群能让我们更好地理解企业的竞争格局，理解企业营收规模还有利润空间。
从业务组合对目标的支撑性角度来看，选择目标客户时要特别关注目标客户的多重属性，创造市场规模。目标值越高，所选择的目标客户对应的市场空间应该要越大，否则就要服务数量更多的不同目标客户群才足以支撑目标，这样就分散了公司资源，提高了管理难度。
我们总结了客户细分与市场规模平衡应关注的几个目标客户属性：
使用场景
产品单价：比如房地产
可标准化与可复制性
产品购买频次
2 — 价值主张
确定了客户群体，企业需要明确客户的需求、痛点和偏好。然后企业根据自己的定位确定替客户解决什么问题，怎么与众不同地解决问题，解决方案带给客户怎么样的好处和利益。这是企业的价值主张。
比如迪士尼，他们上门有行李寄送的服务，要带给客户新式的体验。比如南孚电池，一直在打广告宣传聚能环技术，聚焦产品的性能。比如海底捞，宣传极致的服务，把优质的用餐体验发挥到了极致。再比如说小米手机，主张以更低的价格提供给客户高质量的产品。比如说瓜子二手车，打广告宣传无中间商赚差价。很多企业都有自己的价值主张，这样也能让我们看到企业的价值所在。
价值主张强调对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入洞察，如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。
要想成功地使我们的产品得到客户认可，需要明确价值主张。许多价值主张声称对客户有利，但缺乏证据和说服力。我们需要知道在哪些方面的表现和竞争对手一样，在哪些方面比竞争对手更好或更差（我们在前面文章中专门论述过基础价值主张和差异化价值主张），以及你和客户在哪些方面可能存在分歧，然后聚焦在1-2个有优势的不同点上。如果客户发现新的想法使他们的生活更容易或更愉快，他们就会采纳新的创意或者解决方案。这些利益都是无形，关键字是“受益”benefit，使客户得到真正的受益。
价值主张必须关注客户的痛点和客户的感受。它需要把重点放在两个或三个关键点上，这些关键点将会停留在顾客的脑海中。
有的时候为了诱惑顾客，列出所有的好处，并创建一个针对所有客户的包罗万象的“购物list”列表。这种方法的主要缺点是列表中包含对客户具有边际价值的好处，容易产生销售异议，混淆向客户提供的产品，并模糊核心利益好处。这是一个懒惰的销售方法，要尽量避免，要努力试图理解客户，不断地寻找新的机会。
企业优秀的价值主张通常具有以下特征：
（1）能被整合到卓越的商业模式中去；
（2）聚焦于客户关注的目标、痛点和利益点上；
（3）聚焦于客户未达成的目标、未消除的痛点、未实现的利益点上；
（4）聚焦于少数几项目标、痛点和利益点上，但能做到极致；
（5）不局限于功能性目标，致力于实现情感性和社会型目标；
（6）与客户衡量成功的标准相一致；
（7）聚焦于多数人会有、部分人会花大价钱去处理的目标、痛点和利益点上；
（8）能与竞争对手的客户目标、痛点和利益点处理方案区别开来；
（9）至少有一项远胜对手的绝对优势；
（10）难以被复制。
在实操中专业分析和确定价值主张工作还有两个关联的配套工具可结合使用。
第一个是价值主张画布。价值主张画布是一种工具，可以帮助确保产品或服务的定位围绕着客户的价值和需求。当需要改进现有的产品或服务，或者正在从头开始开发新产品或服务时，可以使用价值主张画布。
第二个是价值陈述Value Statement。价值陈述是销售人员需要具备的技能，用于在竞争中实现差异化和自己的定位。
销售人员传递给客户：为什么我要买你的品牌而不是竞争对手品牌的理由。
强有力的价值陈述会使公司在目标市场上获得巨大的竞争优势，所以必须总结出多个能给客户带来感觉的价值陈述，并言出必行。
价值陈述是你站在买方的立场想事情，例如：
1. 用顺*播种机，只需要更换排种器，一台播种机就可以播种玉米大豆和芝麻，实现一机多用，减少种粮大户的资金占用。
2. 使用美*空气能热水器，可以满足度假别墅多人同时洗浴的需求，并且恒温恒压，最重要的还可以减少电费支出。
3. **尔瓷抛砖，“比大理石更像大理石的瓷砖”，有大理石的质感和纹理，同时又不需要定期抛光打蜡，维护成本低。
像这样的陈述会吸引客户的注意力，让他感兴趣、想知道更多。价值陈述需要链接到现有的解决方案或者产品特征。
B2C销售中需要引导客户对你的产品能带来的1-2项独特受益感到惊喜。
在B2B销售中，客户决策链中的决策者及关键影响者就产品的受益达成共识才能完成购买。我们需要给客户列出两种或三种类型的受益：
✔ 提升收益
✔ 加快产品上市时间
✔ 降低成本
✔ 提高运营效率
✔ 增加市场份额
✔ 降低员工流失
✔ 提升客户留存率
价值主张是站在企业层面针对特定市场，涵盖了市场洞察、产品规划、产品研发、市场推广。价值陈述是针对具体客户，用产品或解决方案的具体价值来引导客户完成购买行为。
价值主张与价值陈述底层逻辑是一致的，都是从客户的角度来定义价值。
3 — 渠道通路
企业传播价值主张，需要途径或渠道。这个模块比较容易理解，要回答的是企业通过什么渠道/方式，使产品/服务触达客户。
触达客户的渠道有直接渠道和间接渠道之分，也有线上线下之分。也涉及销售渠道、推广渠道、售后服务渠道等。企业要考虑：接触用户的渠道有哪些？哪些渠道最有效？哪些渠道性价比最高？如何进行渠道整合可以效率最大化？
触达客户的方式也多种多样，可以通过塑造品牌吸引客户，还可以通过私域运营、裂变引荐、关系开拓等。
4 — 客户关系
客户关系描述企业与用户群体间的关系类型，比如买卖关系、供应关系或者合作关系。客户关系还包括个性化服务、快速响应、专属客服、客户反馈等方式，以帮助企业了解客户需求并维护客情关系，增加用户黏性。
客户关系决定了一家企业，到底是通过什么样的方式来引领顾客消费。企业跟顾客的关系有三个重要的驱动因素：
吸引用户-也就是开发新的客户。企业的产品和服务需要被新的客户知道和认可，并且去购买消费，这样企业才有不断壮大的基础。因此企业需要持续地建立新的客户关系。
留住客户-也就是现有客户的留存。老客户的留存对企业而言是非常重要的，巩固一个忠实的老客户基于信任带来持续的介绍和持续的复购对企业业绩的影响可能要比开发新的客户要来得更加直接，更加稳健。
增加单价-也就是增加现有客户的荷包价值。通过提供增值服务，提升产品性能获得客户的认可，由此进入良性循环。
所有客户关系的基础是信任。
5 — 收入来源
收入是企业的动脉也是企业经营的动力，企业要思考如何收费、客户如何支付、客户付费意愿如何、产品如何定价等问题，就是要考虑变现的问题。
企业所从事的业务不同，行业不同，收入来源也千差万别。一般而言，企业收入来源有下列的多种形式。
商业画布1-5模块共同的本质特点是市场导向的思考逻辑。6-9模块更多是内部视角，或者叫组织导向的思考逻辑。
6 — 核心资源
核心资源描述支撑企业现有或者未来商业模式有效运转的关键资源和能力，可以是实体资产、金融资产、知识资产和人力资源等，能够使企业有效保持竞争优势和提升其产品或服务质量和效率的资源和能力的统称。这实际就相当于盘库存，盘核心竞争力，先把家底看清楚。
不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同。比如制造业需要的是实体资产，芯片设计商需要的是技术人才。
7 — 关键活动
对成本结构的了解可以让我们分析企业是否有更多的成本优化空间。
对商业模式的了解可以让我们看懂企业运营的全流程，了解企业如何靠持续的运转而盈利，也可以让我们分析了解企业的竞争优势。
8 — 关键伙伴
重要合作伙伴就是能帮助企业以实现商业目标的重要伙伴，可以包括供应商、合作伙伴、分销商等多种类型。重要伙伴是企业的重要的外部资源，是企业获得成功不可获取的支撑力量。企业可以通过商业模式优化、打造规模经济、降低风险和不确定性、获取特定资源和业务等形式巩固合作关系。
9 — 成本结构
成本结构，就是你为了成功，先期投入资源的总和以及企业有效运转所需的所有成本。成本结构描述的是直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等多种类型的成本的组合与比例问题。
商业模式画布帮助企业思考企业的价值链和变现模式。企业经营的目的是为了逐利，如何获取利益，通过什么形式和渠道获取，如何让客户愿意买单，资源投放该如何安排是企业需要考虑的核心问题，商业画布通过9大模块的系统思考，帮助管理者厘清思路，确定行动方案，并且赋予管理者一种成熟的思维模式，帮助管理者高效和系统的思考。
九大模块有严格的顺序。商业画布不是一个简单的问题集合，他是按照科学的逻辑执行的思考过程（如下图）。
首先要确定企业目目标客户群体（客户细分）
其次要确定目标客户的需求（价值主张）
接着制定触达客户的方式和渠道（渠道通路）
还要思考与客户保持什么样的关系及如何维持这种关系（客户关系）
思考企业获取收入的方式（收入来源）
再盘点自己为实现目标需要组织的核心资源（核心资源）
制定关键业务行动（关键业务）以实现盈利
企业的合作伙伴（重要伙伴）是重要的外部资源
最后思考各环节发生的成本开支（成本结构）并制定财务计划
可以适用于战术层面的思考。商业画布最合适的场景当然是确定企业的发展战略和企业定位问题，但是在战术层面的规划上，也可以进行应用，实际上与SWOT分析有异曲同工的效果，而且分析的深度更深，系统性更强。如果部门在制定战术层面的设计时，使用商业画布，规划的效果会更好。
可视化和系统性是商业画布最大的优势，一旦形成完整的思考链，它就可以转化成可验证、可实施、可衡量的经营策略，可以迅速的进行成果转化，是企业管理者不可多得的商业思考工具。
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