每个人进入职场，都需要经历几个关键转变，比如从学生身份转变为职场人、从职员转变为管理者，从基层管理者逐步晋升为高管等。今天我们重点讨论第二个转变，如何从职员转变为管理者，管理好小团队。 受儒家思想影响，我们大部分人都有“学而优则仕”的想法。在老百姓眼里，好好学习的目的就是为了将来“当官”，成为管理者。其实随着我国经济发展，人们思想也在逐渐改变，个人发展也变得多元化。但是作为职场人，主要还是两条发展路线，一条是走管理路线，一条是走技术业务专家路线，管理者路线就要从基层管理开始，从管小团队开始，如何管理好小团队？管理者的职责是什么？管理者职责随着管理人员规模和在组织中所处位置也是变化的，简单来说，高管、中层、基层管理者关注点不同，管理职责也不同。作为小团队管理者一般是偏基层，当然也可能是创业团队。管理大师彼得德鲁克说管理就是通过他人的工作来获取成果。作为小团队的负责人，管理者主要职责是定目标、追过程、拿结果。定目标是让团队知道自己的努力的方向。定目标时要和下属团队一起确定，不能单方面以命令的方式下达目标，否则下属不理解目标的来源，为什么是这个目标，如何实现这个目标，他们也可能不认可这个目标。不认可目标，就不利于目标的实现。追过程就是确定好目标后，为了确保目标的落地，管理者需要跟踪目标实现过程。没有过程的结果是放屁，没有结果的过程是扯淡，只有可复制的过程和结果才是财富。管理者追过程也是辅导员工成长的过程，通过过程辅导，实现绩效反馈，促进个人绩效的提升。拿结果是管理者要有以终为始的思维，结果导向，目标思维。团队努力是为了获得好的结果，任何优秀的团队都是论功行赏，都是以结果为标准来分配劳动成果。凡是那些奖励苦劳型员工的团队，都会逼走优秀员工，最终会因为拿不到结果而失败。要想获得好业绩，团队成员获得加薪晋级，离不开团队的努力，更离不开团队的能力。只有团队能力强，能打胜仗，敢打胜仗，才代表管理者能力强。要提高团队实力，就必须管好团队，懂得培养下属。一个人强不算强，团队强才是真得强，独行速，众行远，管理者要懂得发挥员工1+1远大于2的能力，这也是组织的魅力所在。团队人员可以根据价值观和能力划分为四类人，第一类是价值观与组织一致，能力强的人，这类人一般是优秀员工，要鼓励和保护。第二类人价值观与团队一致，但是能力不强，这类人，可以通过培训，提升他的能力，如果确实提升不了，看有没有合适的岗位，不需要太大能力，但是需要态度好，工作认真的工作，让这类人去负责。第三类是价值观不好，但是能力强的人，这类人要看管理者要用，但是时刻关注，不能放任用，不能像优秀员工一样，给他一个任务，只要结果就行了。对于价值观不好，能力也不好的人，要及时清理，一来保持团队的精神面貌和战斗能力，二来保持团队的适当流动，促进团队健康发展。要想管好团队，除了正确队员下属员工，做到奖励贤能的人，惩罚不能干还捣乱的人。团队要的是结果，好的额结果离不开执行力，而执行力来源于员工的工作意愿与工作能力。管理者需要懂得根据员工的工作意愿与能力采取不同的管理方式。对于意愿不高，能力不行的人，如果管理者还想用，就需要采用命令的方式，给出工作结果要求和详细的工作指导书，能力不行，需要用时间去补，倒逼员工成长。对于能力低，意愿高的员工，可以采用指导培训、传帮带的方式来帮助员工成长，尤其是新加入团队的员工，需要多关注，给以关心，让他们感受到团队的温暖，愿意与团队一起成长。对于高意愿，高能力的人，管理者要敢于授权，不过多干涉员工的工作，只关注大的时间节点，关注结果即可。对于意愿低，能力强的员工，管理者应该多与这类员工沟通交流，找出员工意愿低的原因，扣动员工的心灵扳机，让员工从工作中找到自己想要的东西，激发员工工作意愿。说起工作意愿，人们的工作意愿往往来源于三个方面，分别是目的性、自主性和熟练度。一个人来工作，要么是抱着一个目的，要么有自主性，要么熟练。至少有一方面满足，一个人才有工作意愿。作为管理者要想提高下属工作意愿，就要从这三个方面入手，找到员工需求，让组织目标与个人需求挂钩，激发员工工作意愿。其次要适当给员工自主性，这一点相对容易做到，很多人喜欢用自己的方式去完成一项任务，尤其是年轻人，主张我的地盘我做主，只要保证完成工作就行。但是很多企业流程繁琐，制度很细，把员工当机器对待，这就很难激发员工的工作热情。最后熟练度方面，有的员工喜欢做自己会做，自己熟练的工作，这样自己效率高，而且省心，但是也有的员工喜欢挑战新工作，一旦一项工作做时间长了，熟练了，就不愿意投入精力做了，所以要根据不同特点采取不同的工作安排方式。管理的工作主要包括计划、执行、检查和纠正。每类工作都需要工具支撑。计划环节，需要了解员工的能力，可以用执行力金字塔。金字塔一共分成六级，这六级分别代表什么呢？从下到上，代表着执行力的不同层级。最下面这个层级叫做“服从”，服从就是听话。你让他做这个，他就给你做这个；第二层叫“勤奋”，勤奋就是有一点主动性，愿意干，但还是得你推着他，还是得告诉他干什么。第三个层叫做“专业技能”。在这个层次的人，他除了会听从你的安排去干活，他还具备把这些活搞定的专业技能。第四层叫“主动性”。主动性就不是等活干了，他自己眼里有活，不需要你告诉他。他自己会想，会主动思考去做该做的事。第五层叫做“有创造力”。就是在主动性的基础上，他还有能力去开发一些新的方法，尝试一些新的维度，去更好地解决这个问题。最上面这个层次叫“热情”，热情就是你不让他干他都收不住手。因为他感觉这个事特别有意思，他就是想把它干好，而且他有创造力，有主动性，他天生就是干这个东西的料。将员工按执行力分层后，可以针对不同层面人，采取适当的管理方式。执行环节，我们可以采用前面讲到的能力意愿矩阵模型，将人员按照意愿和能力两个维度，分为四个象限，针对不同象限的人，采用不同管理培养方式。工作意愿方面有个工具叫工作意愿三环图，就是目的性一个圆，自主性一个圆，熟练度一个圆，三个圆交集的人是最好的，有能力，有目的，还自主去干。检查环节，我们需要采取事前预防、事中控制，事后犯规的方式来帮助员工成长。事前预防，就是根据知识库或者经验库，提前预防某些风险的发生。事中控制就是随着事情发展变化，要采取应对措施，保证事情顺利进行。事后反馈，类似复盘，事情过后，我们要给员工以正面或者负面的反馈，让员工通过事情获得成长。纠正环节，写日志，做复盘。通过复盘自己与团队，纠正自己的观念和认知，还得纠正下属，这种纠正就是辅导员工，帮助员工成长，这时要更多地支持下属，而不是指责他。要和下属充分沟通，让你真正了解他，也让他真正了解你，这样才能配合良好。纠正时，要有负责任的态度来对待，不要甩锅，管理者要负责领导责任，决策责任。最后纠正他人要视人为人，从内心去关心别人，为别人好，下属是能感受到的。
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