关乎到流程变革的失败与成功

为何失败？

没有坚定信心、积极参与以及强有力的领导，流程变革就无法落地，即使开始变革了，也会中途失败。太多的企业开始了端到端变革，却因为领导力薄弱和不足而走向失败，有的公司甚至已经取得了一些成果。中途失败的原因各不相同，但都和企业文化及领导层相关。

常见失败原因汇总：

◆“缺乏计划。”领导力不仅仅是个人魅力，它关乎创建一个从开始到结尾的有序的规划。

◆“不愿果断采取行动。”果断是关键词。只会拖延、妥协或者希望问题自行解决的领导，根本就不是领导。

◆“不坚持真正的进步。”巨大的改变不是可选择的或自愿的活动。真正的领导者不要求结果，而是对结果提出要求。

◆“似乎不关心。”这可能是所有错误中最严厉的一项。要在整个企业中推动重大变革，领导者必须对变革深切关注。你不能奢望用自己都感觉不到的热情感染别人，激情是对改革型领导者最重要的要求。

◆“他们只认可自己熟悉的部分。”要想改革工作行之有效，领导者必须准备好按照计划进行改革。如果一个领导者宣称某些领域无须改革，或者他没有意识到改革的全部含义，那么他就根本不是真正的领导者。

有的领导层犹豫不决，不敢采取行动；有的放弃了已经成功开始的流程改革，转而采用渐进式改进的技术；有的眼看着自己的流程改革失去了员工的信任，选择了放弃；有的领导不相信所有这些问题都可以通过流程的视角来看待和解决。

这样的企业“领导者”根本称不上领导者。他们不明白端到端流程的真正含义，也不明白它能带来的影响，他们缺乏对行动和结果的渴望，缺乏为了达成全新的工作方法所需的独立的思想和精神的力量。在改革开始后，他们未能及时跟进和融入，无法使改革保持正轨，面临阻力时不够坚定，对改革缺乏信念和信心。

基于流程的改革通常从高层管理之下的员工开始，但是高层最终必须支持改革。只有高级经理才有权力要求改革，并且任命、指挥、资助改革。对于这样一位领导人来说，仅仅启动流程改革，然后退居二线是不够的。流程改革必然会引发员工的焦虑、恐惧和抗拒，而抗拒的形式和表现比你想象的要多得多。只有高级领导才有能力和影响力来应对这种阻力，尤其是当阻力明显来自其他高管时。

如何成功？

通过流程改革而取得成功的公司之所以成功，是因为它们有幸拥有能够应对这种情况的领导者。为什么领导力对于流程改革如此关键且被如此苛刻地要求？

领导者的岗位职责就是让改革真正发生，不惜代价。领导者会为变革制定愿景，确定目标、优先级和时间框架，提供所需资源，任命流程所有者和其他关键岗位，说服所有员工，让他们理解改革对公司至关重要，要求并确保企业各级人员的参与，消除障碍和困难，惩罚阻碍改革推进的员工，奖励做出贡献的员工，努力确保公司度过不可避免的艰难时刻。顺便说一下，在剩余的时间里，领导者还需同时维持公司正常运行。

给领导者的建议：

◆ 像销售人员一样思考。你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。

◆ 保持开放的心态。作为领导者，不要想当然地认为你的想法都是最优的。如果你表现出愿意倾听和征求他人意见的态度，你学到的会比想象中更多。

◆ 承担风险。不要因可能的失败而停止冒险的脚步。稳赚不赔也意味着收益的局限性。

◆ 共享荣誉。建立良好的口碑需要完成一些事情，就像流程改革需要大量的信誉共享，将荣誉的归属抛在脑后，你会获得巨大的成功。

流程改革转变了企业的整个文化。公司的企业文化中有许多价值观，但是对于流程改革工作来说，有5个关键的价值观必不可少：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律。

流程变革需要的价值观：

• 团队合作：每个人都必须认识到，自己的工作只是整体计划中的一部分。如果作为一个领导者，你能够帮助员工将这种观点内化，他们就会对同事产生一种新的态度，把同事看作团队的一员，分享共同的目标，理解只有与同事合作才能取得成功。具有这些价值观的员工会表现出特定的行为，比如注意避免给在同一流程中工作的其他员工造成阻碍，甚至试图提供帮助，并与同事合作解决出现的问题。

• 客户至上：是客户，而不是经理，将成为指路之星。对于许多一线执行者来说，“客户”只是一个词语，一个没有实际意义的抽象概念。除非与客户有直接接触，否则他们不太可能了解自己的工作到底会对客户产生什么影响。与之不同，以端到端为导向的流程则完全是以客户为中心的。如果员工认同流程概念，他们会意识到自己的工作如何影响客户，因此就会努力以为客户创造更大价值的方式工作。

• 责任：如果流程中的每个人都关注客户和结果，那么责任由大家共同分担，没有任何一个人能够完全控制结果。流程环境对这样推卸责任的想法零容忍：“客户未收到订单、设计无法按时准备好、成本失控，都不是我的错，是另一个部门没有满足我们的需求，他们给我们制造了麻烦，把事情搞砸了。即使是我的错，那也是老板的问题，与我无关。”

• 改变：如果员工害怕改变，认为改革是完全陌生的事，他们就不太可能接受，更不太可能对流程改革抱有热情，营造流程文化能让员工认识到变化和改进是持续存在的，让员工对变化感到舒适甚至渴望。

• 纪律：真正的流程有明确的设计方案，企业中的每个人都要遵循这一原则。流程设计不是指导每个任务如何执行的微观规范，但它确实要求员工在正确的时间使用正确的信息执行正确的任务。许多企业缺乏有效的流程，创造了某种单个员工竭尽全力去达到期望结果的场面，即创造了企业“英雄”，正确的流程设计不需要“英雄”。

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