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Part1｜第一部分：
厘清标准——优秀管理者的三大标准
何为优秀的管理者？
关于这个问题，见仁见智。无论是早年的科学管理之父泰勒、过程管理之父法约尔，还是决策门派的西蒙、流程学派的哈默，以及被誉为现代管理学之父的德鲁克，尽管他们对优秀管理者的定义各不相同，但我们依然能找到大师们的惺惺相惜的部分，那就是目标导向、持续增长、组织健康。
标准一：目标导向
所谓目标导向，意思是，优秀管理者的所有管理动作，都指向了目标达成。目标在哪里，管理者的动作就在哪里。绝不三心二意，更不会浪费注意力和时间资源。关于这一点，无论是当年带领苹果走上巅峰的乔布斯，还是说干就干、绝不拖泥带水的特斯拉马斯克，或者是面临制裁挑战，心无旁骛专注于技术突围的任正非，他们都是目标导向的卓越代表。而在企业中，无论一家公司对管理者的评价标准有多少，里面肯定有最重要的一个选项，那就是绩效水平，而所有高绩效的管理者，几乎都是一家公司里目标导向最坚决、最执着的一群人。
标准二：持续增长
再看持续增长。这里的重点是持续。事实上，实现某一次的增长并不难，靠勤奋，靠机会，靠努力，靠技术，靠人际关系等等，难的是，如何引领一个组织实现持续增长。持续增长难在哪？难在业务模式，难在流程支撑，难在团队能力。如果业务模式不能匹配客户需求，再好的想法，客户也不会买单，更不要提持续增长了。比如，这几年风头正劲的新能源汽车，有多少造车新势力入局造车，然而，几年过去了，留在场上的又有几个？他们离开的原因有很多，但逃不过的一点是，业务模式不能匹配客户需求，还是停留在“闭门造车”的阶段，业务模式不支撑，梦想只剩下窒息了；
其次，如果流程不支撑目标，管理者再伟大的创意和想法，都无法得以实现，而流程说到底，就是一家公司的资源配置方式，在什么时间、以什么方式、解决哪些问题、发挥什么作用等等。流程再造的背后，其实是资源的重新配置。比如，很多企业天生占据优势资源，但为什么产品价格高、服务跟不上、竞争力不够强？核心还是资源配置出了问题，流程不支撑目标，除了单靠短期垄断地位赚钱外，一旦完全进入到完全市场竞争的格局，这些企业将面临更大的挑战；
再有就是团队能力。能力跟不上欲望，这是很多悲剧的起源，而团队能力一旦不支撑，管理者的很多想法无法实现。如何让团队有能力？除了前期的选人用人，最最关键的，其实是管理者的团队赋能水平。比如，前些年，很多互联网公司大干快上，无论是IPO速度还是资本市场估值，都是传统企业所不可比拟的。然而，一旦市场快速切换，风口转向，很多互联网公司很快盛极而衰，这里最大的问题是，风口掩盖了能力不足，一旦风口过去，能力短板就暴露出来，能力跟不上欲望，悲剧就发生了。对管理者而言，让团队成员有干劲、有冲劲、有路径、有策略、有成果，这才会有团队的争先恐后，才会有公司的持续增长。
标准三：组织健康
最后一个是组织健康。没错，我用到了健康这个词。过去这些年，我们见过太多高速增长的企业，但眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。房地产、新能源、互联网金融、电动汽车等等多个行业，这样的例子数不胜数。问题出在哪？答案是组织健康问题。业绩增长是一码事，但业绩增长，并不代表组织健康，比如只有某个单一爆款产品，严重依赖某个单品出业绩，这是典型的不健康；再比如，团队单靠某几个能人实现高速发展，能人在，一切都好办，能人不在，业绩快速下滑，这样的企业，也很难说健康；再比如，企业家很牛，创始人很厉害，天赋异禀，有超强的市场前瞻性和洞察力，也能雷厉风行的执行，然而，企业家之下，团队能力不足，一旦遭遇行业变迁或者产业下行，企业很难有持续增长。
目标导向、持续增长、组织健康，这是衡量优秀管理者的三个关键标准。
Part2｜第二部分：
找到症结——那些“没招”的管理者，到底困在哪
俄国作家列夫·托尔斯泰在其作品《安娜.卡列尼娜》中，这样说道，幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。同样的，对管理者而言，我们最终会看到，优秀的管理者几乎都是坚守目标导向、持续增长与组织健康的。然而，那些被问题困住、折腾半天没成效、拿勤奋来对冲业绩，希望用加班和开会解决问题的管理者，却是因为各自不同的原因，才把团队和部门管理，搞的一团糟。有两类典型的管理者：
第一类：把问题“外包”给上级
有的是因为能力问题，就像我们前面提到的那句话，能力跟不上欲望，这是很多悲剧的起源；有的是意愿问题，本来在技术序列发展的好好的，老板发神经，非得让那些不愿意和人打交道的技术专家搞管理，一开始就不情愿，后面的问题可想而知；还有的是因为认知问题，在很多管理者看来，管理多简单呀，就是带大家干活，过去一个人干，现在一群人干，没吃过大鹅，还没见过鹅跑吗，实在不行，就按当初上级搞定我的方式，来管大家。然而，事实证明，此路不通。总之，做不好管理的原因有很多，但症状表现却是出奇的一致，那就是遇到问题总是“没招”，这不仅让团队很着急，也让这位管理者的上级很窝火。
比如，一遇到管理问题，只要过去的经验没用，马上就找上级抱怨说，领导呀，这个点我没想明白，不知道该怎么做。其实，遇到疑难问题找上级，这本身无可厚非，很多时候，上下级联动解决问题的效率更高。但这并代表说，一遇到问题就外包给领导，自己不动脑，或者认为上级教自己如何解决问题是应该的。关键是，很多管理者，每次找上级都说“这个点我没想明白”，而且很多过去发生过的事、已经有解决方案的事，也一样会说“这个点我没完全想明白”，这就说不过去了。几年前，在一家企业的半年度战略总结会上，我就听到一位高管气呼呼对那个说“这个事我还没完全想明白”的中层管理者说，既然你没想明白，那就换个能想明白的人，或者我帮你想明白，你把今年的绩效奖金给我。后来，我再去那家企业，就再也没见过那位中层了。
第二类：坐等上级来“救火”
还有一类管理者，遇到问题并不是求助上级，而是停留在原地，任凭问题发酵，或者等着上级来救火。在他们看来，宁肯等着上级来救火，也绝不求助上级，万一上级认为自己没能力，那还得了。于是就捂盖子，绝不让坏消息走漏风声，直的盖子捂不住的那一刻。事实上，最后的问题解决，依然是上级搞定的。只不过，这类管理者，和那种凡事都想不明白求助上级的管理者不同，他们是等到最后一刻，是上级发现问题自己找来的。从问题造成的影响，以及解决问题的成本而言，这类管理者还不如前面那位经常求助上级的管理者。
但事实上，只要组织存在这两类管理者，公司就要反省两个关键问题：一是后备管理人才梯队的培养问题。无人可用，或者长期只能“矬子里面拔将军”，是出现这两类管理者的温床。明明不胜任，还要推上去，更别说什么“良将如云，人才济济”了。更深层次的问题是，为什么长期无人可用，为什么总是选择“矬子里面拔将军”，公司的人才培养，到底是短期功利主义，还是长期投资主义；二是企业文化问题，尤其是承担责任这件事，是真的，还是假的？责任到底在谁身上？考核当真吗，考核结果兑现吗？无论是KPI，还是OKR，真的在发挥作用吗？那些看起来特别完善的流程机制与规章制度，真的在发挥作用吗？如果长期是这样，那显然是公司文化出了问题，“没招”一旦变成了中基层管理者的常态，问题就严重了。
Part3｜第三部分：
解决方案——“没招”变“有招”，高效管理者“三板斧”
事实上，如果他们（“无招”的管理者）能有招，能解决眼前遇到的问题，也就没有所谓的把责任外包给上级，或者停在原地，等着上级就火了。所以，除了换人之外，回到管理层面，如何让管理者从“没招”变“有招”，这才是真正治本之道。有三个建议给到管理者：
第一，是找准问题，回到目标，才可能“有招”
没错，找准问题，先于解决问题，连问题都找不准，折腾半天肯定没结果。对管理者而言，问题不可怕，哪个管理者不是天天遇到问题？但优秀的管理者都明白，要回到主要矛盾，要抓住关键问题，要回到组织想要的目标。要被目标牵引，而不是被问题牵绊，这才是优秀管理者应有的样子。
如何找准问题？其实，真正该解决的问题有几个特征。首先，这个问题会直接影响目标的达成，且影响的权重较大；其次，这个问题不解决，会连带引发其他问题，给组织造成更大的影响；还有，这个问题和自己的管理职责密切相关，而不是那种老生常谈、公司层面长期无法解决、牵扯到方方面面，甚至连自己的上级出马都无法搞定的问题。这一点非常重要，问题都有各自的边界，那种无边无界的问题，并不是因为管理者有一腔热血就能解决的了。
以马斯克为例，在SpaceX创业早期，马斯克就找准了“火箭能否可回收”这个关键问题，一旦这个问题解决了，后面的很多问题都迎刃而解。再比如当下的万科，其实面对的并不是利润问题，万科去年归属上市公司股东的净利润仍有121.6亿，但短期现金流出了问题，偿债压力很大，千方百计解决流动性问题，后面的股债双杀、评级下调、融资受限、外债爆雷等问题，才能得以解决。找准问题，回到目标，这是管理者“有招”的第一步。
第二，是厘清思路，找到策略，才可能“有招”
如果目标清楚，问题也清楚，那么接下来就要解决问题了。对很多管理者而言，解决问题的关键，并不是自己的执行力强不强，而是脑子里没思路、没想法、没策略。那么，我们接着追问，为何面对问题束手无策？本质上是能力问题，但能力不是一定养成的，难道能力不够，这问题就不解决了？换个思路想，难道不可以整合资源吗？难道不可以借助外力吗？谁规定解决所有问题全靠自己？
所以，对管理者而言，在找准问题的前提下，需要做两件事：一是解决问题的路径和策略，可以是自己过去用过的策略，也可以借鉴别人的策略，还能从第一性原理出发，应用麦肯锡的MECE法则，通过逻辑拆解或者问题树的方式，找到尽可能多的策略和方法。这一过程，管理者需要激活过去的成功经验，需要平时关注和了解其他部门的优秀实践，需要群策群力，借助上级和团队的力量，找到更优的解决方案。
而这里绕不开的，就是管理者的积极主动、日常积累、举一反三等能力；二是策略选择问题，前面找了这么多策略，到底该用哪一个？总不能随手拈来的，更不能陷入到选择恐惧症。这个时候，最好的方式，就是对所有的策略进行评估和排序，选择那个成本低、收益高，或者好落地、见效快的策略。找策略、选策略、把策略执行落地，这几点都很重要。
第三，复盘总结，举一反三，才可能“有招”
事实上，很多管理者遇到的所谓新问题，不过是原来的老问题，换了个马甲、变了个风格，又出现了。所以，这需要管理者透过现象看本质，需要识别出这个问题还是之前的老问题，唯有如此，过去的成功经验才可能被借鉴。
如何做到这一点，其实就是上一次问题解决后的复盘。复盘要深入，要彻底，要能举一反三， 不仅如此，如果还能找到引发问题出现的深层次原因，比如流程问题、机制问题、文化问题等等，并制定针对性的改进措施，预防这类问题不再发生，那么，下一次就不会受类似问题所困了，因为你已经到了预防问题出现的水平了。然而，话是这么说，为什么很多管理者经常做复盘，但老问题还是重复出现？
这就和复盘走过场、走形式、停留在表面，没有触及到根本有关。孔子讲，不贰过，要做到这一点，就需要回到问题的本质，就是我们之前提到的找准问题。要从目的、目标、过程、流程、机制等层面，进行深入的复盘总结，这个能力练好了，管理者发现问题和解决问题的水平也就提升了。比如，华为之前受到过被卡脖子的痛苦，后来才有了2012实验室、海思芯片、鸿蒙系统等等，吃一堑长一智；再比如，小米手机也曾遭遇产能和质量问题，但后来雷军带领团队深入供应链一线，从源头层面解决问题，奠定了后来小米在供应链、产业链上的生态优势。
找准问题，回到目标；厘清思路，找到策略；复盘总结，举一反三。从“没招”变“有招”，这样的管理者谁不爱。
（全文完）
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