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分析:“如家”经营的所为与所不为

2006-12-14

分析:“如家”经营的所为与所不为
作者:佚名 | 原始出处:牛津管理评论 | 2006-12-14 10:17:07 | 已阅57次
传统的酒店行业,三星追四星、四星追五星,而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。与之相反,如家的价值曲线则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造,把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来,推出了中国的经济型酒店模式。
坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼,然而每天来到这里住宿的客人却发现:他们必须提前三天预定该酒店,不然就很难预定到客房。
三年前,没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩——全年100%的入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见,在如家已经开业的酒店中,近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%,全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。
从2000年开始,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本上达到了大众旅游的标准。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。以往,高星级饭店是商务客人的主要选择,现在,随着私有经济的发展,以及一些公司对差旅经费的限制,人们在进行商务活动的同时更加注重性价比的选择。如家经济型快捷酒店,正是在这种商机下诞生的。
经济型酒店的“天时”
传统的酒店行业,三星追四星、四星追五星,而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此,在这种情况下,很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上,就如家而言,高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反,如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作,把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来,推出了中国的经济型酒店模式。
如家主要强调几个元素:给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉,同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点,低于传统的三、四星级酒店的价格。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反,如家在酒店行业的传统竞争对手们,都在这些产业竞争元素上大力投入,在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散,被竞争对手的行动牵着鼻子走,结果导致了高成本结构。
有所为
如家和传统星级酒店的最大区别就在于,传统酒店讲究提供更多的服务,而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西只有两个:床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件,保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。
在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中,采取连锁运营,布局在经济发达城市,选址在交通便利、生活设施齐全的地段,不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施,而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络;硬件环境也不追求奢华和排场,但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是,平均房价在200元以内,这样的酒店自然具有吸引力。
有所不为
如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰,享受性服务以及娱乐设施。不设门童,改为自助;没有豪华、气派的大堂;舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心,没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务,如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游,一方面要考虑到代表中国的形象,另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人,他们需要充足的睡眠,方便的地理位置,同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群,直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉,这为顾客节约了很多额外费用。
实际上,传统的酒店都采取的是自建物业的形式,酒店从买地到投入运营的时间周期是非常的长,一般需要2~3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时,开发部把论证的项目直接汇报给CEO,CEO到现场判断之后,将项目输入一整套投资分析的测算模板,直接上报给投资委员会。一两天之后,就可以立项签约。项目签约之后,一般只有三四个月的土地免租期,如果在这段时间内工程没有完成,就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间,如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序,而是平行进行。通常,在工程部做土木的同时,市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开,整个项目团队分工明确,并且有严格的时间约束:每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作,不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式,使如家酒店的建设周期大大缩短。同时,如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时,客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为
为了增添房间的温馨感,如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统,改用碎花的;淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布;毛巾则有两种不同颜色,便于顾客区别。
在如家酒店客房的书桌上,常常为客户摆放几本书,开展“书适如家”的活动,如家给每一个房间提供几本书籍,文学的、历史的、旅游的都有,客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯,提供免费上网等,在细节上及尽可能营造出家的温馨。
如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做深度报道,称赞如家提供给客人的读书体验活动增加了品牌服务的内涵,同时给客人提供了“家”的氛围。
在不断给客人提供细致、温馨服务的同时,如家积极为数十万会员提供额外的增值服务,同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生活。例如,如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务,受到了广大宾客的极度欢迎。
有所少为
在保证服务质量的前提下,在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬,该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格,提高了服务水平和效率。
在人员管理方面,如家每百间房的用人为30—35人,远远低于传统高星级酒店的每百间房100-200人的配置,人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图,放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持,而在如家,店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调,冬天使用暖气,只有建占地50~100平米的小餐厅,把更多的空间变成客房,餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆,干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格,不太注重餐饮和其他过量服务,提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,装修也并不豪华,但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本,提高了服务效率。
如家成立这几年来,得到了飞速的发展,成为中国经济型酒店的龙头,在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地,找到了全新的蓝海。
如家的成功,绝非偶然,而是找出竞争对手忽略的地方,提供客户尚未满足的需求。
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