（2014.03.03）
在“领袖学”，“权谋术”盛行的当今社会，许多管理者试图通过学习“驭人之术”来领导团队。他们希望借“谋术”做管理。有需求就会有人出来满足需求。各类领袖学的书籍充斥着书架。这些书籍大多在讨论如何“管理”（实为驾驭）他人，很少讲解如何管理自己。
管理的核心是人，核心的核心是管理自己。现代管理之父彼得?德鲁克一针见血地指出“管理主要是以身作则。” 管理者是下属的榜样，如果管理者连自己都管理不好，如何领导他人？树立榜样必须首先自己做到卓有成效。
然而什么是卓有成效？管理者如何做到卓有成效？德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中为我们提供了答案。
德鲁克写这本书的目的之一就是要区分效率与效能。在泰勒“科学管理”思想盛行的时代，人们一味地追求效率，忽视了效能。德鲁克指出“效率是正确地做事，效能是做正确的事”。效能与效率的关系好比跑步的方向与跑步的速度，一旦方向反了，跑步的速度越快，离目标越远。
讨论卓有成效的管理者，必须定义“谁是管理者”。许多人始终搞不懂谁是管理者。德鲁克特别强调“每一位知识工作者都是管理者”。换一句话说，一个人是否管理者不是由他的职位决定，而是由他决策的影响大小决定。任何一个员工无论其职位高低，只要他的决策对组织有影响，他就在扮演管理者的角色，即使是一线员工。
卓有成效是自我修炼。德鲁克认为做到卓有成效，管理者需要做好几件简单的事情，包括管理时间，关注贡献，发挥优势，要事第一，正确决策。
管理时间。做好时间管理是走向卓有成效的第一步。时间是最紧俏的资源。多数管理者往往感觉“身不由己”，他们的时间被别人掌控。管理者主要任务是思考。各类的干扰导致他们无法精力集中。思考需要整段的时间。管理者不可能像木工一样，工作一半停下来，在某个地方做个记号，回来继续工作。一旦思路被打断，他必须从头开始思考。
要想有效地控制时间，首先要了解自己的“时间去哪儿了？”德鲁克建议管理者先从分析自己的时间入手。以三十天为一个阶段，记录每天在不同事物上花费的时间。然后做一个分析，哪些事是必须自己做的？哪些事是可以交给他人做的？哪些事是完全可以放弃不做的？然后整合时间并做出有效授权。
关注贡献。肯尼迪总统在演讲中曾经说过一句著名的话“不要问你的国家可以为你做什么。问你可以为自己的国家做什么”。德鲁克自己一生奉行这个理念，他不仅仅关注自己的贡献是什么，同时也要求管理者关注贡献。
所谓关注贡献，就是问自己的义务、责任是什么。关注贡献（责任、义务）这个理念对中国人来说原本不陌生。《论语》中有这样一段记载，齐景公问政于孔子。孔子对曰：君君、臣臣、父父、子子。这句话不是后来被人误解的等级关系，盲目服从，而是各自要尽自己的义务。管理者的责任是服务企业，服务下属，并非一味向企业索取。
发挥优势。认知自己是提升效能的另外一个步骤。认知自己的目的在于发现自己的优势。高楼大厦一定要建在牢固的基石而非沙滩上。管理者要想做出贡献，必须依靠自己的优势。作为一名管理者，你是知道自己的优势和劣势是什么吗？
卓有成效是指做正确的事，不是做自己喜欢的事。在组织中做到卓有成效，管理者一定要问“我应该做什么？”，不是“我喜欢做什么？”缺乏成效的管理者往往错误地将时间和精力放在自己感兴趣的事情上，而不是对组织有益的事情上。
要事第一。所谓要事第一，就是能够分清轻重缓急。现实中，重要的事情来自企业的需求，紧急的事往往来自环境。紧急的事情未必是重要的事情，如，接电话或查看微信。千万莫将紧急当重要。人的时间和精力是有限的，需要做的事情却很多，但不是所有的事都有同等价值。精力过于分散，终将一事无成。
正确决策。现代企业要求管理者能够独立做决策。质量是检验决策水平的标准，而非数量。“治大国如烹小鲜”。决策不要过于频繁，不可以朝令夕改。频繁更改是低效能的表现。
决策需要的不是勇气而是判断力。决策时，管理者要厘清必须满足的条件和可以妥协的条件。半片面包仍然是面包。半个孩子只是半个尸体而已。前者可以妥协，后者则宁肯放弃，而不能妥协。
综上所述，可知卓有成效不是“天生的”，而是后天习得的。管理不是“驭人之术”，而是以身作则。卓有成效不是“攻心术”，而是个人的修炼。卓有成效，知易行难。卓有成效，必须身体力行。
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