做一名合格的中层干部

学校的中层领导包括教导主任、德育主任、总务主任、后勤主任等，他们是学校校长与老师之间的联系纽带和中间力量。学校发展离不开一支优秀的教师队伍，也离不开学校的中层干部。得力的中层干部是校长施政的左膀右臂，是校长决策的参谋智囊。怎样当好一名中层干部，笔者结合自己多年的岗位实践，谈谈肤浅的认识。

一、历练六种能力

　 1、岗位认知能力。学校中层干部处于承上启下的位置，每一个中层干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置，是“后卫”，还是“前锋”？自己这个位置活动范围有多大？自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候不能“越位”？什么时候需要“补位”？什么时候加入“助攻”？这些，都要求运动员保持清醒的头脑。一个足球运动员，心中装着集体的目标，真正进入竞技状态，场上跑动积极，注意用“大脑”踢球，讲究和同伴相互配合，才能赢得整个球队的胜利。中层干部就像战场上的指挥员，要多喊“跟我上”，少喊“给我上”。 我原来常把自己比喻是小号手，主号手是校长，为使合奏效果好，我们需要各吹各的号，但要齐吹校长的调。在工作上既要独挡一面，为校长排忧解难，但在重大决策面前又不能越位越权；对自己主管的工作负责，就是对校长负责，对学校负责。
　 2、政策领悟能力。学校中层领导主持处室的工作，既是执行者，又是领导者，具有双重身份。这儿就要求中层干部一方面要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时以法治教；另一方面，要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。

3、计划条理能力。中层干部对校长决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每学期，各个科室都要根据学校整体工作计划制定详细的计划，围绕学校的总体思路，结合科室特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证处室与学校工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多请教师参与，多听取采纳教师的意见、建议，把处室的要求变成教师的自觉认同。 
       4、组织实施能力。这是中层领导干部最重要的能力，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。学校中层干部要能通过优化组合，最大限度地激发每个教师的潜能，实现管理决策层的用心、中层的上进心、教师的责任心“三心”最佳组合。对全体成员进行考核，通过目标管理方式实现教职员工的自我管理。采用必要的激励措施，让教职员工产生归属感。在检查、激励、反馈的过程中，完成学校目标和任务。 
　     5、全面协调能力。事物总是在矛盾中发展起来的。作为学校中层干部，起的是桥梁、纽带作用，从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达。倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调；学校中层干部直面教职员工，碰到的现实问题要多一些，协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，是关系协调。最好的协调原则就是实现共赢。 
      6、大胆创新能力。这里所说的创新能力，指的是深刻洞察能力和强烈的创新意识。洞察能力是一种判断思维能力，学校中层干部虽然不是学校的决策者，但是应该义不容辞地为校长决策提供事实依据。对有些事情要善于透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供校长决策参考。对教职员工中出现的苗头性问题或改革中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以抑止或张扬。
      中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识。执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，应该是一种创造性的劳动。在制定计划、实施方案的过程中，要有中层干部自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。这样，校长的决策在执行的过程中，就能不断完善、科学，创新也在执行过程中成为解决问题的文化。

二、坚持六项原则

1、讲服从但不盲从。服从，是组织原则，校级领导经过研究形成的工作部作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则。如果是同领导一起研究工作，商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见，这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。不盲从，是说我们在实时操作中必需认真领会决策的精神实质，因地制宜，发挥主观能动性，创造性地丰实和完善学校的全局决策，防止不动脑筋的照抄照搬，提高执行的灵活性和实效性，是为了更好地落实学校部署，使工作完成更圆满。

2、讲主动但不越权。积极主动地投入工作体现了中层干部强烈的主人翁责任感。但作为一个学校的中层，必需明确责权，摆正位置，掌握处置问题的分寸尺度，坚持主动而不越权的原则，要防止不明责权的乱拍板、瞎拍板给学校领导和全局工作造成被动，甚至要收拾残局的尴尬局面。

3、讲请示但更求主见。中层部门遇到重要事情请示学校领导时要有主见。因为校长面对的处室多、任务重、时间紧，所以我们请示有三忌：一忌突然访问请示；二忌随意口头请示重要事情；三忌无解决方案单纯向领导要主意。而应在请示时主动提出建议。讲请示但求有主见的原则，能方便领导全面了解事情缘由，拓宽领导思路，进行短时间的最佳选择，形成正确的决策。这里要补充的是请示工作与汇报工作是有区别的。请示工作，第一，要讲程序，先向分管校长请示，不能越级，经分管校长同意后可直接向校长请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成校长以及副校长之间的矛盾，甚至于造成不团结。第三、发现问题要有自己的解决方案，如果请示工作一时想不出解决问题的方案，最好先回去想好了办法再来汇报。

4、讲务实但更求创新。工作要务实，但也需要创新的突破和活力。务实多为量的积累，创新才是质的飞跃。务实的基础上有创新方可形成特色。讲务实更求创新的原则，能打破不思进取，墨守成规，死水一潭的工作状况。作为中层干部，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻校委会决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性地开展工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。要形成创造性的思维方式，必须要学会运用马新观点与方法分析问题和解决问题。

5、讲奉献但更求实效。奉献精神是教师职业的高尚风范。但奉献要讲科学性和艺术性，特别要注重奉献的实际效果。我们要防止忽视教育教学的科学方法，学生教育实效欠佳的现象等。有这样一种现象，责任人埋头苦干，奉献很多，但收效甚微，这往往是过程与结果的不一致，我们要深刻反思其做事的科学性和有效性。

6、讲客观但更求主观。工作中遇到客观困难造成工作未完成的现象很多。作为中层干部，需要出现困难不强调客观，注重多方求解的精神，详细提出解决方案。例如工作做到什么水平，遇到哪些困难，自己认为有哪几种解决方法，尚需学校给以何种政策。如果一味推卸责任，敷衍应付，必定造成工作的被动。我们要引导教职工立足本岗位解决问题，积极主动寻求解决方法，形成富有责任感的务实作风。

三、处理六种关系

1、处理好责任与权力的关系  做学校中层干部，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好学校中层干部，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政。做到有位而有为。只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，这就缺乏了起码的领导品行。现在有一种普遍现象，就是在一些中层干部中，一是不想负责任或者是怕负责任，遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。我个人认为，能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。

2、处理好工作与同志的关系  学校中层干部与校级领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与校级领导的同志关系与工作关系，是当好中层干部的基本素质要求。工作关系是指学校中层干部与校级领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，校级领导是一级组织的代表，对校级领导的尊重和支持，反映了下属（中层干部）的组织观念。实践证明，当好学校中层干部，必须牢固地树立起下级服从上级的服从意识。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。当然，学校中层干部在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与校级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得校级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的校风，促进学校工作健康发展。

3、处理好对上负责与对下负责的关系  对校长负责与对教师负责是一致的。只对校长负责，不对教师负责，说明对校长负责也不是真的，是有个人企图的。只对教师负责，不对校长负责，那么，对教师负责也不是真的，是假借教职工之势，与校长分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在学校工作中时有发生，应从本校的实际出发加以纠正。有这样的现象，做事给校长看，把老师的合理要求置之脑后，这是很不正常的。

4、处理好会上与会下的关系  中层干部直接面对教师，在教师中有一定的影响力，也可以说是教师队伍之首。一所学校的领导意图能否实现，既取决于校长意图是否正确，是否符合学校的实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。有的中层干部在会上说得很好，当着校长的面说得很好，一回到他所领导的处室，一回到他领导的队伍之中，就自觉不自觉地流露甚至分开散布这样或那样的不满情绪，这是一种很不好的作风，因为它影响团结、影响学校的大局工作。

5、处理局部与全局的关系  中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来比较难办，但也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些教师可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好教师的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚教师的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

6、处理好工作与学习的关系  当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。要善于向实践学习，向教师学习，向书本学习，向外校学习。向实践学习；要善于总结基层教学实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结教训。向教师学习，就是要尊重教师的意见，尊重教师的首创精神，坚持“从教师中来，到教师中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合学校工作实际，需要什么学什么，不断提高教育教学管理的理论水平，与国家的教育方针和政策合拍。只有善于学习的人，才能善于工作；不会学习，也就不会工作；一个人怎样学习，也就怎样工作。向外校学习，就是借鉴先进学校成功的管理经验，学习他校的先进理念和办学思路。

四、具备五种心理

中层干部与教师们朝夕相处，对教职员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”，是新时期管理工作的一个本性问题。对教职工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。我认为，做好管理工作，必须具有以下六种“心”：
   1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个教师。正所谓推己及人，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个教师的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个教师，才能谋求一个融洽的氛围，让教师从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
   2、关爱的心：中层干部应该有一颗仁爱之心和体恤之心。要学会换位思考，假如我是校长，我希望我的副手是什么样子？我是中层干部，我希望别人怎样配合我？我是教师，我希望我心目中的领导对我一怎样的关爱？做到“己所不欲勿施于人”。
   3、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为中层干部，就要不断用赏识的眼光对待教师，不断地在工作中表达自己的赏识，使教师受到鼓舞和激励，尤其是在教师做得优秀的时候。我们不能默认教师的表现，一味地让他们猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使教师对管理者丧失信心。你所能做的就是对教师说出你的赏识和你对他们的评价，让他们从你的表情和语言中感受你的真诚，激励其士气。
   4、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。中层干部就是要在工作当中不断地和教师分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断地传达理念，表达想法，不断形成影响力和威信，管理者也能不断从教师那里吸取更多有用的东西，形成互动互学互进的局面。
   5、容人的心：中层干部在工作中被上下误解的事总是很多，这就要求中层干部豁达大度，坚持“宽以待人，严以律己”的原则。首先要严格要求自己，检查自己对工作是否尽职尽责，工作方法是否有问题，工作中有没有疏漏或过失，如果确被误解，也要三思而后行。而当校长在未弄清事实真相前一时错怪了自己，甚至对自己产生怀疑时，绝不能因一时的委屈而不配合校长开展工作。应心地坦诚地同校长交谈思想，交流感情，以免产生思想隔阂，形成感情屏障。对重大的是非问题，要坚持原则，亮出观点，摆出事实，讲清道理，以理服人，消除误解。当自己遇有这样那样的反对意见，甚至遭到非议时，作为中层干部更不应考虑一己之利，以“一人之下，众人之上”的领导者身份去压制对方，强迫对方接受自己的观点，服从自己的意志，而要像尊重校长那样尊重下属，从维护团结的良好的愿望出发，晓之以理，动之以情，以良好的角色形象赢得大家的支持与帮助。这样就能做一个称职的中层干部。

6、淡定的心：一般说来，当学校整体工作取得成绩的时候，上台领奖的是校长，闪光的镜头对准的是校长。校长是“红花”，中层干部是“绿叶”。此时，中层干部要有“绿叶”精神，切不可抢“镜头”，不应一味强调自己的作用，过分夸大自己所做出的贡献。那样做不仅自己的品行值得人怀疑，也会抹杀自己实际工作中的成绩。

这是淡利境界的首要问题。其次，校长在工作中难免有失误，中层干部应从维护校长的威信出发，主动做解释工作，落实补救措施；事后，既不能向他人张扬，以显示自己某些方面比校长高明，更不能拆校长的台和寻找话柄，要甘当无名英雄。这样不仅维护了校长的威信，也为自己赢得了尊重，更主要的是顾全了大局，树立了集体领导的形象。再次，中层干部的岗位特点决定了其吃苦在前，享乐在后，要默默无闻，如果攀比，计较得失，那你永远觉得心里失衡，永远不是一个称职的中层干部。面对评优、职称、能手、明星称号等等的荣誉时，你如何处理？校长考虑时大多是第一线教师，你要认真淡泊名利。

六、磨砺三种本领——看家、当家、发家

中层管理者在学校管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励教师执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。因此中层管理者必须增强工作执行力。

第一种本领：看家功夫——教学业务上的精兵强将

走上中层管理岗位的领导者，有的是通过能力考核，竞争上岗的；也有组织任命的，有的因为其他因素担任了职务的。如果我们的个人教学业务能力不强，在一个学科领域内没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，致使教师从心里不能接受。有人说：在课堂上自由驰骋，畅所欲言；在业务上不断探索，锐意进取；在学识上才华横溢，学富五车……这些都是好教师的魅力。不难推断，一个学校的中层，如果在教学业务上成为学校里的精兵强将，是老师的楷模，那么，胜任中层的角色会游刃有余，以专业的业务知识成为某一领域内学校内的“专家”，在业务上成为受尊重的对象。这是我们的看家本领，因为教师之间有效交往的前提往往是建立在专业能力上的相互钦佩之上。所以，教务主任应该是学校教务及科研方面的舵手，德育主任就应该是学校班主任、少先队工作方面的舵手，这样教师才真正佩服你，从而钦佩你的人格。

作为一个学校中层，需要抽出很多时间参与学校的事务管理，或参与校长的决策，制定学校相关的条线计划，应付各种各样的检查评比、组织校内的各项竞赛活动，检查落实学校教师的考核评比工作，听课评课更是家常便饭。还要带好一个班级，教好一门学科，完成相应的教学任务，其工作的紧张忙碌可想而知。这就更加需要一个业务上精干的中层，一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对一线教师的成长起引领作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。

第二个本领：当家本领——独当一面的处事能力

面对困难时一如既往，没有任何借口。中层干部在开展工作时，也要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领——就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主张和独立的处事能力。那么，在领导和教师的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对自己的各项任务能及时按质完成，领导就满意，群众就信任。我们说中层干部集助手与舵手角色于一身，是一个矛盾体。

我们中层领导人总有这样的感觉，当面对学校管理具体事务时往往陷入两难的境地：一方面是自己负责，是一个代表相关教师的舵手的角色，甚至是代言人，所以必须尽可能地维护相关教师的利益，而另一方面又要考虑到代表学校总体利益的校长可能与之相反的要求。所以，往往“里外不是人”。能够处理好这方面关系的人是成为一名优秀中层领导的必要条件之一。要科学地处理好助手与舵手的关系，把助手与舵手的角色在自己的身上得到有机的统一，我想应该要做到以下三个方面：

一是以学校总体的规划与利益提出问题、分析问题、解决问题，尽可能地摈弃小团体主义。举例来说，若负责学校德育工作的中层领导干部总是在偏袒担任班主任的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“奔波”，以至于在学校团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的一害。而最终此中层领导干部的为人、为学、为事业之公心将受到怀疑。二是中层领导干部在某一领域也应该成为代表学校的专家，为学校的整体发展与规划出谋划策，并与校长的建校、立校思想高度的统一，成为校长办学思路的忠实的开创者与实践者。当校长在学校某一领域内的管理思维与具体管理的中层领导干部的思维在不断地磨合过程中得到统一时，学校在这一领域的管理才可能是有效的。当然，校长与中层领导也要做到“求同存异”，这样中层领导干部才能成为在校长带领下做好学校工作的好助手，才可能为学校的总体发展贡献自己的力量，而不是起相反的作用。

第三个本领：发家诀窍——不断寻找新的“增长点”

综观许多中层管理者，有的通过岗位锻炼，仅几年时间，就脱颖而出，而有的中层，干了一辈子也成绩平平，究其原因，就是前者抓住了工作中的机遇，锻炼自己、发展自己，不断寻找新的增长点，后者却抱着陈旧的思想，得过且过混日子。所以，一个中层要在职场上永立潮头，最重要的一点是不断提升自己，丰富自己，最终超越自己。

“没有思路，就没有出路”。一名中层，要使自己的思维处于“颠峰”状态，那就要通过学习丰厚自己的精神底蕴，拥有广博而深远的学识，拥有可持续发展的内涵，通过实践提高自己的工作能力，通过反思来修正自己前行的步伐，更好地参与学校的管理和决策的执行。有位和有为并不是所有的学校中层管理者都会有所作为的，但无所作为的中层管理者终究得不到教师的支持。中层管理者要走出有位无为的尴尬，必须在有位的基础上，有所作为。

因为种种原因，我们有少部分中层干部有意无意地在某些场合中淡化中层的角色意识，在面对难题、面对涉及到切身利益的事情、面对学校棘手的问题的时候，等同于普通的教师，甚至说一些不负责、与中层角色极不相称的话。这些都是非常消极的角色意识，消极的角色意识将注定碌碌无为。因为有位，中层必须和学校一起同舟共济；因为有位，中层必须站在学校的立场看待、理解问题；因为有位，中层必须在所有的场合，尤其是在教师场合发表与自己身份相符的言论……中层管理者积极的角色意识将为有所作为奠定坚实的基础！

第一、准确把握中层管理者的角色，完成赋予职责。

中层管理者首先是学校的一名管理者，所不同的是他管理的是某一个具体的领域内的工作。因此在做好中层管理工作的时候，一是避免出现“缺位”，自己职责范围内的事情没有做好；二是避免出现“错位”，做了中层岗位职责以外的事情；三是避免“越位”，越俎代庖，中层管理者立足于实施，更应该立足于组织，避免替代普通老师做应该他们做的事情，这是现在的中层管理尤其需要引以为戒的！只有克尽职守、兢兢业业的中层管理者才会得到校长与老师的肯定。

第二、通过创造性的工作不断开拓角色的新内涵。

中层岗位的职责相对是固定的，但只要中层管理者通过创造性的工作就一定能不断开拓岗位的新内涵。其实每一个中层岗位都有不断创新的领域、不断开拓的境界，尤其是随着课程改革的深入推进，更为中层管理者大有可为提供了无限的希望。只要勇于开拓、不断创新，我们的中层管理者就会在校长和老师心目中真正“有位”。

第三、中层管理者必须拥有从群众中来到群众中去的“中层心态”，才能时时有为，处处有位。

所谓“中层心态”，就是要求中层管理者既要与学校管理保持一致，又需要和教师队伍打成一片。与学校管理保持一致才能真正得到校长的支持，不断接受到与岗位职责相符的任务，在完成任务的过程中不断强化自己的角色意识，时时有为；与教师队伍融合于一体，才能使自己的工作得到源源不断的支持，并且在教师队伍中获得不断创新与前进的动力，带领团队破浪前行，在前进的过程中树立威信，时时有位。

七、念好管理三字经

管理要讲究工作策略和艺术，笔者从实践的体悟中概括了三句“三字经”。

（1）、粗线条、细格子

      所谓“粗线条”是指各项工作布置应侧重讲清工作的任务、工作要求及工作的意义，至于操作的方法、操作的细则应精讲或略讲，做到思路清晰、语言简洁、主次分明。人本观念告诉我们：管理的核心是能动的人，管理的动力是人的主动积极性。因此，布置工作应以做好人的工作为根本，既要让老师明确学校工作的总体目标和任务，基本的要求和方法，又要尊重和相信教师，调动其工作积极性、主动性和创造性。应给教师留有思考的余地，充分发挥其聪明才智，让教师在深刻领会工作目标、要求、大体思路的前提下，对如何开展具体工作进行创造性的发挥、拓展，从而鼓励老师大胆革新，实现其自身劳动的价值。

      所谓“细格子”有两层意思：一是说中层干部对分管的工作要进行细致的检查、指导，既要检查有关人员是否执行工作要求、工作标准，认真完成工作任务和取得的成绩，又要对其耐心细致地指导，帮助他们改进工作，干得更好；二是中层干部自己要抓好工作的全过程，要有计划、有安排，有检查、有总结，尤其要经常不断地总结工作中的成败得失，一步一个脚印，扎扎实实地提高管理水平。管理中如何做到了“粗线条”和“细格子”，就能逐步形成既有统一性，又有灵活性、协调一致的运行机制，从而提高管理工作的实效性。

（2）、冷思考、热处理

    “冷思考”是指中层干部对自己工作中“受挫”现象进行细心分析、冷静思考，绝不感情用事，为了一丁点小事而上下级发生无原则的冲突。首先要学会自问。反思管理目标定位是否得当，管理决策是否科学，管理程序是否规范，管理态度是否诚恳，多从自身找原因、找不是，尽快找到治病的良方。其次要善于尊重他人、换位思考。将自己置于被管理者的地位，设身处地为他们思考问题，这是中层干部能否与教职工心心相印、志同道合的先决条件。管理中凡出台一套工作方案，采取一项重大举措，都要充分考虑教职工人员的认识水平和心理承受能力，做到讲求全面权衡而不顾此失彼，讲求周密细致而不独断独行，讲求合乎情理而不偏执一端。再次要虚怀若谷，中层干部与教职工发生争执要主动纠正自己的错误缺点，耐心听取不同意见，接纳正确的意见，千万不要自以为是，明知不对固执己见。要学会道歉和宽容，表现你宽大的胸怀。

     “热处理”是指中层干部对自己工作中的失误、偏差有了正确认识后，要趁热打铁，及时采取补救措施，热情地把矛盾处理好，不能口头认错，行为不改，把有矛盾的事情长期搁置下来，影响大局。要做到“冷思考、热处理”，中层干部应学会“五多五少”：多正己少怨人，多公道少偏心，多信任少猜疑，多关心少冷淡，多沟通少闭塞。这样才能赢得教职工的信赖和支持。

（3）、上下通、左右同

     管理心理学实验证明，条件均等的同类组织或团体凝聚力的大小、士气的涨落、战斗力的强弱、工作效率的高低，无一不与相互沟通、相互协调有关。学校中层干部要管理好部门工作，必须加强上下左右之间的沟通，形成明确一致的工作目标、和谐宽松的工作氛围，从而提高管理的效能。“上下沟通”的内容比较广泛，主要有四方面：一是思想的沟通。思想不统一，行动难一致，尤其是与学校领导之间要尽可能保持思想上的一致。二是工作的沟通。重大问题要集体讨论、商定决策，开展工作的情况要及时汇报和交流。三是信息的沟通。上级教育行政部门的指示精神、重大决策及下属人员的思想反映，要多了解、多理解、多反馈，使上情下达、上情下传、及时沟通。四是情感的沟通。沟通应是推心置腹的，全方位的无话不谈的，只有这样才能心相印、情相融、力相合，团结一致搞好工作。

“左右同”即左右协调，主要指部门与部门之间同心同德、通力合作、步调一致，旨在形成管理合力，实现1+1≥2的功效。协调主要侧重于工作职责和人际关系两方面。谁胜任谁担任，能者上庸者下，做到分工明，责任清。工作中部门之间发生冲突或某一部门工作有滞后现象，可以由学校领导出面督促、协调解决。

 

最后建议一下，为提高中层干部执行能力，

.  竞聘——确保能者有位。学校中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”，全员竞聘上岗。首先，由校长室公布学校中层干部的职数，采用群众推荐和个人自荐的办法，确定每个岗位的候选人。然后，每个候选人在“自我展示台”上陈列反映自己绩效的材料，并进行竞岗演讲，与全体教师对话、答辩。最后，组织全体教师对候选人进行投票，按得票多少产生每个部门的领导。要保证所有的操作程序规范、科学，实施阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入中层干部岗位。 
　.分工——确保上者可干。学校中层干部分工要十分明确，防止由分工失误造成的工作的重复交叉或者管理的盲区；每个中层干部都要十分清楚自己所分管工作的职责，知道自己的服务对象。只有这样，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸有成竹。当然，这种分工是建立在互相协作的基础之上的。 
　　.历练——确保上者能干。为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。一是要加强学习，加强品德和人格学习，提高个人修养，增强团队精神；增强责任感和使命感，提升境界，开拓眼界；加强专业知识的学习，有丰厚的知识基础；加强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。二是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养，工作中，要为中层干部的进步提供广阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作能力。球的半径相当于中层干部的能力，能力越大，工作的空间也越大。三是外挂进修。学校应当为中层干部拓宽学习、培训的渠道，可以外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸染，也可以与科研单位、院校挂钩，脱产学习。 
　　.考核——确保上者愿干。对中层干部实行动态管理，客观、公正地评价他们的工作，是中层干部工作的源动力。加强对中层干部考核，以考核促能力提高，以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部愿意全心全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来，考核结果作为再聘的依据。在中层干部中，实行“‘三干’并存，动态转换”的机制，把中层干部依据考核结果分成优秀干部、合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换届的交替更迭制度。对他们的物质、精神激励也是必不可少的。 
　　总之，加强学校中层干部的执行能力建设，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；充分发挥模范表率作用，形成工作中的带头人。