1.为什么要高度重视中小学常规管理？
（2019年，法国巴黎，埃菲尔铁塔）
首先，开宗明义，说明我写这个专题的理由。
我曾从事高中英语教学30年（1982年—2012年），参与学校管理18年（1994年—2012年）,先后担任过教务处副主任、德育处主任、分管德育副校长、分管教学副校长、校长、校长兼学校党总支书记，现任重庆市永川区人民政府督学（2012年至今），担任督学期间，先后深入到了重庆市200多所中小学（包括部分村小）开展检查、调研、视导、督导和评估。就自己深入这些学校的经历而言，当前大多数中小学以及今后相当长一段时间所面临的亟待解决的问题不是学校特色创建，不是校园文化建设，甚至也不是各种标签式的课程改革，而是回归教育的原点——务实而有效地抓好学校的常规性工作。其理由有如下三点：
（2019年，巴黎，夜晚的塞纳河畔）
首先，改变思考问题的路径。我们遇到问题的时候，一般情况下都是“向前看”，思考我们是否有更好、更优、更有效的方法去解决这些问题，但是我们往往忽视了解决问题的前提和基础，就像我们修建一座大楼，如果我们一味地思考如何修得更高，而不考虑修得更高的前提是打牢大楼的地基，就必然“基础不牢，地动山摇”。同样的道理，如果我们枉顾当前中小学的管理者和教师的实际水平和能力，一味地追求“高大上”的课题研究、特色创建、课程改革等，难免会舍本逐末。现在不少中小学校长以及学校内设部门连相应的管理边界都不是十分清楚，整天“恍恍惚惚，忙忙碌碌”。因此，中小学管理也需要“回头看”，回到问题原点，固本培元，对症下药，抓住关键，解决问题。
（2019年，巴黎，凯旋门）
其次，明白“一万小时定律”的道理。美国两位畅销书作家，丹尼尔·科伊尔的《一万小时天才理论》与马尔科姆·格拉德韦尔的一本类似“成功学”的书《异类》，其核心都是“一万小时定律”，即不管你做什么事情，只要坚持一万小时，基本上都可以成为该领域的专家。格拉德韦尔一直致力于把心理学实验、社会学研究，在对古典音乐家、冰球运动员的统计调查基础上，总结出了“一万小时定律”。他的研究显示，任何领域成功的关键与天分无关，只要练习一万小时（10年内），即每周练习20小时，大概每天3小时。上世纪90年代初，瑞典心理学家安德斯·埃里克森在柏林音乐学院也做过调查，学小提琴的都大约从5岁开始练习，起初每个人都是每周练习两三个小时，但从8岁起，那些最优秀的学生练习时间最长，9岁时每周6小时，12岁8小时，14岁时16小时，直到20岁时每周30多小时，共1万小时。如音乐神童莫扎特，在6岁生日之前，他音乐家的父亲已经指导他练习了3500个小时。到他21岁写出最脍炙人口的第九号协奏曲时，可想而知他已经练习了多少小时；又如象棋神童鲍比·菲舍尔，17岁就奇迹般奠定了大师地位，但在这之前他已投入了10年时间的艰苦训练。正如《道德经》云：“天下难事必作于易，天下大事必作于细。”有道是：“把平凡的事情做好就不平凡 ，把简单的事情做好就不简单。”
（2019年，巴黎，香榭丽大街）
第三，因为中小学管理的现状不容乐观。当前中小学主要存在如下五种管理类型：任务型管理、模仿型管理、随意性管理、维持型管理和经验型管理。
任务型管理也叫做被动型管理，即学校管理完全等同于完成上级下达任务，譬如完成上级下达的升学指标、应付上级的各种检查、严格按照文件规定开展学校的教育教学活动等。具体表现为：
文件规定什么做什么。当前教育行政部门原有内设科室正在不断的撤分，如上世纪90年代的教育保卫科现在已分解为保卫科、安稳办、信访办、纪检监察室、审计室等五个科室。随着教育行政部门内设机构的不断增多，各个科室为体现自身权力的存在，自然要强化对基层学校的管理，其举措之一就是下发文件。据笔者统计，2013年——2020年，某教育行政部门各科室每年下发或转发的文件高达2000余个。现在不少学校的办公室都安排有专人接受上级文件，每个文件都让校长有做不完的事情，但是一些小规模学校，学校缺编，教师数量不足，面对如山的文件，校长只得亲力亲为，根本无暇静心思考学校的发展。
领导要求什么做什么。据笔者调查，中小校长开会的时间占了整个工作时间的三分之一以上。有些学校地处边远，校长有时整个一周都在外开会，甚至有时一个月也没有几天呆在学校。譬如，当前各级部门都高度重视学校的安全稳定工作，一旦某校出现安全突发事故，省里要召开可视电话会，紧接着市、区（县）教育主管部门、教管中心等都要依样画瓢，正是“层层召开安全会，大小干部全到齐，内容重复就一个，一级一级施压力”。会上，大小领导都要作重要讲话，明确任务要求，强调责任落实，签订安全责任书与承诺书，组织专项督查或专项督导，层层压力传导。当压力全部传递最底层的中小学的时候，学校本职工作难免因压力的过度挤压而变形，以致本末倒置。
检查什么做什么。当前各级管理部门的频繁检查让基层学校不堪重荷。首先是开学检查；其次是专项检查，如安全稳定专项检查、食药监部门卫生检查、教学常规管理专项检查、素质教育专项检查、新课程改革专项检查、领雁工程专项检查、片区教研专项检查、捆绑发展专项检查、“减负提质”专项检查、学生饮用奶专项检查、消防专项检查、建设项目专项等；第三是经常性检查，譬如按规定，责任区督学每月（周）都要到责任区学校开展经常性督导。每次检查或督导的结果都要与学校教师的绩效工资和校长的考核结合，而且检查组每次检查后还要向学校提出整改意见。这些整改意见的科学性、可行性如何，笔者就不得而知了，但是校长面对这些不得不听，不敢不听，不能不听，也不敢有丝毫怠慢。
（2019年，巴黎，卢浮宫）
模仿型管理，是指校长在学校管理中不是从学校的实际出发，而是别人做什么自己做什么，从别处学到了什么做什么等盲目跟风式的管理。具体表现在：
流行什么做什么。曾经一段时间，杜郎口的导学案、洋思中学“先学后教，先练后讲”等在基础教育界掀起了一阵热潮，引来不少校长的围观访问，甚至迷信和崇拜。譬如导学案曾经红遍祖国的半壁河山。导学案分为课前案、课中案和课后案。有的校长要求每个年级每个学科每个教师都要编写所谓的“三案”导学，但是教师们的时间有限、精力有限、能力有限和手里掌握的资源有限，只得在网上下载拷贝，因此搞出来的“三案”导学脱离校情、脱离学情，既没有针对性，也没有可操作性，更没实效性。学生面对各科如山的“三案”导学应接不暇，苦不堪言，既加重师生的负担，又费力费时费纸张。
学什么做什么。现在各地教育行政部门都非常重视校长的提高培训。中小学校长有了更多参观名校、聆听专家、学者讲座的机会。在这种学习过程中，一些校长认为，专家观点或名校做法具有“普世价值”，于是简单拿来，直接移植到自己学校的管理之中。由于盲目照搬，脱离校情，最后终因水土不服，不是胎死腹中，就是中途夭折。教育是复杂的，教育也是不确定的，任何先进教育经验都是特定背景下的产物，脱离实际的“复制”注定会失败得很难看。
（巴黎圣母院）
随意型管理是指校长在学校管理过程中工作没有没有规划、没有目标、没有计划、没有合理安排、不讲规范或流程等的管理。当然有的学校虽然有规范、有制度，也有流程，但规范、制度、流程纯粹是写在纸上、贴在墙上和躺在文件夹里的摆设。具体表现为：
碰到什么做什么。学校在管理过程中 “头痛医头，脚痛医脚”。学校发生什么问题，就解决什么问题，碰到什么事情，就处理什么事情……。由于学校班子成员分工不具体，各岗位职责不明确，学校管理抓不住重点，整个工作忙而无序。
想到什么做什么。有些学校的管理仅凭校长心血来潮，想到什么做什么。
维持型管理是指校长在学校管理中不思进取、“不求有功，但求无过”、安于现状、维持现状的管理。这些校长在思想上认为学校的安全稳定是自己工作的全部，只求“守好门，管好人，保平安，不出事”；在工作中表现为操作和布置，能少做则少做、能不做则不做，把学校发展中的种种问题归因于教育的管理体制、人事制度、上级不重视、生源质量下降、留守儿童增多等外在因素，基本不考虑班子、教师作为人的主动性、积极性和创造性；在行为上表现为“等、靠、要”，依赖性很强。这些校长认为自己的职责就是当好“维持会长”。长此以往，必然滋生“软、懒、散、慢”的惰性。
经验型管理就是校长仅仅依靠自己已有的管理经验对学校实施的唯我至上的管理。有些校长自恃已学校管理经验丰富，对自己的管理能力过分自信和自豪，因而产生“唯我至上”的“孤芳自赏”。在行为上习惯于指手画脚，看不到别人的优点，听不进别人意见。而正是这种“丰富”的经验，压抑了这些校长反思进取的意识，长此以往，他们必然跟不上教育发展的节奏而最终被淘汰出局。有些校长自以为是，凌驾于教师之上，认为自己就是真理的化身，自己的观点永远正确。但一旦工作上遇到困难和挫折，总是埋怨下属、埋怨教师、埋怨学生，为自己的失误寻找各种借口。他们从不反思自己的工作是否到位，情况是否摸清，问题是否找准，工作安排是否切合实际，设计方案是否科学，工作要求是否明确，有没有充分预计到事态的变化和各方协调是否一致等。
当前中小学正在由学校“基本均衡”转向“优质均衡”发展，但是就大多数中小学内部常规管理而言，仍处于“老牛拉磨，原地踏步”低水平重复的状态，严重不适应信息和智能时代的发展需要，也难以引领学校特色发展、教师专业成长和学生个性发展。
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