管理者必须对其所管理的机构提供方向，思考机构肩负的使命，为机构设定目标，并为机构应达到的绩效统筹资源。有效性，也是管理者取得个人绩效与成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。这样一来，组织便能了解，哪些地方做得不错，具有哪些长处；以及哪些地方做得不好，具有哪些短处。这也是杜拉克奉行的「反馈比较法」，是了解自己很重要的步骤。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
杜拉克认为，每个人到最后都会妥协，要是不知道什么是正确的事，就无法分辨什么是正确的妥协，到最后往往就会做出错误的妥协。 《The Effective Executive》1966
经理人做出的每一个决策、采取的每一项行动，都必须同时考虑到眼前的需要和长远的需求。牺牲任何一方，都会危及企业发展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
列出你的上司名单，每年至少拜访每个人一次，问他们：「我所做的哪些事，以及我部属做的哪些事，对你的工作有帮助？」以及「我们做的哪些事妨碍了你，让你的工作不顺利？」你的责任是让你的上司觉得轻松愉快，因为你的工作可以强化他们的长处，而非受限于他们的短处。要让上司相信，他手下的经理人会设法展现他的长处，并且也会保护上司的弱点。 《The Effective Executive》1966
杜拉克形容，他所遇见的成功商业人士都认为，反正工作得做好，而我之所以乐在其中，是因为我乐在工作；而这也正是「学习型组织」和一般组织的差别。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
杜拉克认为，领导者的基本能力之一，就是领悟到自己和任务比起来，是微不足道的，因为领导者看重任务甚于自己。而某些自我中心的领导者喜欢搞个人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，这并不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
《Managing for Results》1964
要了解那些非顾客并不容易，而到市场上逛逛却是扩大本身知识的唯一方法，这就是走到门外的「走动式管理」。 《Managing in the Next Society》2002
若没有经理人的领导，「生产资源」永远只是资源，永远无法变成产品或服务。 《The Practice of Management》1954
大部分的人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把它用在实务工作上。 《Post-Capitalist Society》1993
各领域的知识变化太快，每隔7年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
一个人不该只为自己的成果负责，而该为整体绩效负责，如此一来，即使你位卑职小，也可称为高阶主管。 《The Effective Executive》1966
只要能对自己负责，其他的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事，不是地位，而是责任；为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成长。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
这句话是杜拉克的经典问句之一。因为这句话将引导你自我更新，并督促你把自己视为一个你想成为的人。杜拉克的宗教学老师曾经在课堂上告诉学生，如果你到了50岁还回答不出这个问题，就算是浪费了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
如果能严格地自我要求，就可能成为一个杰出的人物；而其中所付出的心力，并不会比那些一事无成的人多。 《The Effective Executive》1966
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
工作者的首要责任，便是确定你可以把自己所有的潜能都发挥出来，而这都是为了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
杜拉克看过许多有效管理者，他们的脾气、能力、职业、工作方式、性格、知识、兴趣都有天壤之别，却都有以上这个共同点。 《The Effective Executive》1966
他们会从工作着眼，并使工作朝着目标前进。他们会自问：「我该贡献什么，才能大幅影响我任职机构的绩效和成果？」他强调的是责任。结果，贡献愈多，影响力愈大。 《The Effective Executive》1966
要从「不太胜任」进步到「马马虎虎」，其中所花费的精力和功夫，远多于从「一流表现」提升到「优秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
大多数的人都要与他人共事，并透过其他人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。《Management Challenges for the 21st Century》1999
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
高效能经营者不会一开始就做计划，而是先检讨他们把时间花在哪些事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。 《The Effective Executive》1966
愈能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。许多一事无成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
「营销」问的不是「我们要什么？」而是「对方要什么？」义工之所以能够不支薪，是因为他们从工作中获得很大的满足感；而能够激励支薪的知识工作者的，正是工作挑战。 《Managing for the Future》1992
电子商务彻底消除了距离，也加速了企业的崩解。它更使销售和制造分家，因为它不需局限于营销、销售单一厂商的产品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
杜拉克认为创新有三种：产品与技术的创新、社会创新（产品上市后对消费者价值的改变及创造）以及管理创新（产品或服务透过流程改变以提高消费者的满足感）。 《Managing for the Future》1992
要激发员工的效能和生产力，关键不在于技术和薪资，而在于一种「态度」；也就是所谓「管理者的态度」。有了这种态度，员工就能够从较宏观的管理者角度，着眼于整个团队，并重新看待自己的工作和产品。 《The New Society》1950
企业衡量创新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于创新对顾客及市场的重要性：是否能创造新价值，使顾客更加满足？
这里有个显而易见的例子：「分期付款」对顾客及市场造成的冲击，绝不亚于20世纪其他的伟大科技发明，这就是社会创新。 《Managing for the Future》1992
异业的知识和经验，往往会为企业带来意想不到的好点子。比如说，最初用在装盛谷物的大袋子上的拉鍊，最后却在成衣业发扬光大；而发明掀起通讯革命的光纤电缆企业，并非美欧的大型通讯实验室，而是一家玻璃制造公司康宁（Corning）。 《Managing for the Future》1992
《Innovation and Entrepreneurship》1985
创新组织不会将资源或时间用于捍卫昨日，而是按部就班地放弃昨日，如此便能释出资源，尤其是资源中最重要的人才资源，为创新事物而努力。 《Managing for the Future》1992
《Management Challenges for the 21st Century》1999
《The Ecological Vision》1993
没有预测这回事。打理手头上已经拥有，而且能创造应该创造的未来，才是最该做的事。 《Managing in Turbulent Times》1980
《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
《Managing in the Next Society》2002
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、人事决策及政策等，都会对正确的创新态度给予奖励，而不是造成妨碍。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
支持方案，只是支持一个未知数；支持一个人或团队，却能激发他们的动力。 《Frontiers of Management》1986
《Management Challenges for the 21st Century》1999
成功的创新并不一定会让公司成为「大型企业」，但如果一开始不以业界领导者为目标，那就不太可能会有足够的创新，也就很难建立自己的市场地位。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
创新是对社会经济体系的一种巨大的影响，连带成为顾客行为的一种改变。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
创新并不是耍小聪明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
《Management Challenges for the 21st Century》1999
《Managing in a Time of Great Change》1995
企业应该用放大镜检视每个环节，并扪心自问：「依我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？」若答案是否定的，企业不会说：「那我们再研究看看。」而是会问：「我们该如何撤离这个市场？」 《Frontiers of Management》1986
创新不是只靠天分，还需要辛勤、专注及目标明确的操作。 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
创新最好是从小规模开始，只需要少数的金钱、人力及小型市场。否则，就不会有足够的时间去调整及改变。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都象是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。 《The Effective Executive》1966
决策者必须注意，哪些过去发生的事情，并不符合他们现在的假设；也就是说，他们赖以决策的前提可能已经过时。这时，他们可能需要一套新的知识架构，以从当今的市场中胜出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
《The Practice of Management》1954
《Frontiers of Management》1986
这是因为他会想尝试新的事物。而一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，绝对不该被拔擢担任高阶工作，因为他的表现一定平庸。
《The Practice of Management》1954
这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。 《The Practice of Management》1954
什么样的人不应该成为接班人？第一，他不该和即将卸任的主管象是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，啣着金汤匙出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
有绩效贡献，才会有追随者。 《Managing for the Future》1992
杜拉克始终对前通用汽车执行长史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）赞誉有加。史隆曾经说过，执行长必须不论个人好恶，一律包容部属的工作方式。朋友是造成不客观的原因，执行长看人的唯一标准就是绩效和品德。 《Management Cases》1978
领导要有使命，把使命转化为目标；而目标应该是愿景，而不是数字。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
用人之短，是一项威胁；用人之长，则是一项资源。用人之长，才能发挥生产力。
《Managing for the Future》1992
「言行一致」就是指「说到做到、以身作则」，才会获得部属信任。
《Managing for the Future》1992
同时，他也会视同事及部属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。
《Managing for the Future》1992
管理者对组织的义务就是要尽量善用部属的长处，而他对部属的义务则是，尽量让他们发挥出本身的长处。只看人的短处，不配做为管理者。 《The Effective Executive》1966
组织要让每一个人的长处发挥贡献，用人之长，纳人之短，就能使组织做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
个人的能力开发愈快，组织的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
优良的企业来自优良的高层领导，如果企业腐化，也是由于高层主管腐化所致。部属可以原谅主管的无能、粗心、善变或态度恶劣，可是他们却无法宽待品格低劣的人，以及当初选用这种人的管理阶层。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
组织中的每个人都不一样，但重点是每个人是否都能有所表现。你应该让一起工作的人知道你如何工作，你也必须了解其他同事的长处、工作方式及价值观，整个团体才会有稳定的绩效表现。 《Managing for the Future》1992
组织中的人人都可以互相教导、学习，人人都是管理者和领导人。知识工作者必须时时自问：我需要学习什么，才能让知识符合工作所需？我的知识领域可以对组织和同事的工作产生何种助益？ 《Managing for the Future》1992
《Managing in a Time of Great Change》1995
《The Practice of Management》1954
世界银行（World Bank）称此为杜拉克的三个经典问句。尽管这三个问题的答案都非常难以界定，但找出答案却是高阶经理人最重要的责任。
因为，事业之所以会遭遇挫折和失败，往往是因为极少人真正思考过事业经营的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
《Managing for the Future》1992
《Managing for Results》1964
《Managing in Turbulent Times》1980
兼并，经常是为企业注入新能力及新知识的最佳途径。 《Managing for Results》1964
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
接着再问「哪些是我们做得不好，但其他人却似乎是毫不费力就完成的工作？」 《Managing for Results》1964
《The Practice of Management》1954
独占企业的顾客随时都在等待第二个供应商的出现，一旦出现，顾客就会立刻蜂拥而上。 《Managing for Results》1964
企业只有在顾客付钱买了公司的产品或服务后，才会产生利润。而只要公司不结束，利润就必须不断地再投入生产，因而始终被视为成本。 《Post-Capitalist Society》1993
《Managing for Results》1964
《Managing in a Time of Great Change》1995
创业家需要去做决策，而任何决策的本质，都是不确定的。因此，创业精神是一种态度，而不是人格特质。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
《Innovation and Entrepreneurship》1985
企业成长需要财务资源的供给，若有「可靠」的现金流量预测，现金流量管理就变得容易多了。「可靠」指的是「设想最糟的状况」，你要假设公司的应付帐款必须比预期早60天付清，应收帐款则会晚60天收到。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
创业家会去寻找变化、回应变化，并把变化视为机会而加以利用。 《Managing in the Next Society》2002
因此，他们重视的是机会，而不是冒险。创业者之所以「有风险」，主要是因为很少人确切知道自己在做什么，他们既没有方法论，又不遵守普世法则。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
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