领导力
领导力依靠的不是聪明才智，而是一致性。
—《管理未来》
（Management for the Future）
领导力并非超凡的能力
领导力是至关重要的，但是领导力与所谓的领袖天赋无关，更与超凡的能力无关。领导力并非是神秘莫测的，而是平凡的、常见的。
—《管理未来》
（Management for the Future）
领导力并非是吸引他人的资质
领导力并非是指吸引他人的能力，吸引他人只不过是一种鼓动能力；领导力也并非是指交友、影响他人的能力，那样的能力不过是一种推销技术。
—《管理的实践》
（The Practice of Management）
领导力是一种工作
既然领导力既不是超凡的能力又不是一种资质，那么，它是什么呢？领导力，首先应该是一种工作。
—《管理未来》
（Management for the Future）
领导者确定组织的任务
卓有成效的领导力，其基础应该建立在充分考虑并明确地定义和确定该组织的任务之上。领导者，应该是确定目标、决定优先顺序、制定标准并保证目标顺利实现的人。
—《管理未来》
（Management for the Future）
领导者和伪领导者的差异
领导者和伪领导者的差异在于目标。在因现实的制约而不得不妥协时，从这种妥协是向着使命和目标，还是远离使命和目标就可以看出是否是真的领导者。
—《管理未来》
（Management for the Future）
把部下的成功视为自己的成功
优秀的领导者渴求有干劲的部下，激励部下进步并引以为豪。因为要对部下的失败负最终责任，所以领导者不把部下的成功看作威胁，而是看作自己的成功。
—《管理未来》
（Management for the Future）
上司培养人才的原则
真正严格的上司，也就是能培养出一流人才的上司。他们先考虑部下应该能做好什么事，然后再要求部下付诸实际行动。
—《卓有成效的管理者》
（The Effective Executive）
发挥部下优势的责任
专找部下的缺点是错误且不负责任的表现。对组织，上司要尽可能发挥每个部下的优势，对部下要尽可能发挥他们自己的优势。
—《卓有成效的管理者》
（The Effective Executive）
询问部下其力所能及的事
所谓发挥优势，就是要取得成果。如果一开始不问部下可以做些什么的话，就不得不忍受其结果远不如他能做出的贡献这一现实。也就是从一开始就允许他可以不用取得成果。
—《卓有成效的管理者》
（The Effective Executive）
对自己和部下都要严格
在成功的组织中，肯定会有待人冷淡、不乐于助人、不善人际的上司；有冷淡严厉，看起来总是闷闷不乐，但是培养出的人才比谁都多的上司；有比最受欢迎的人还受人尊敬的上司；有对自己和部下都严格，且要求有专业能力的上司。
—《管理的实践》
（The Practice of Management）
专业化的条件
严格的专业要求提出并实现远大的目标。考虑的不是谁正确，而是什么正确；重要的不是头脑的好坏，而是是否诚恳。也就是说，缺乏诚恳资质的人，无论多招人喜爱，多乐于助人，多善于人际交往，头脑多好、能力多强，对于组织来说都是危险的，都是不合格的上司。
—《管理的实践》
（The Practice of Management）
信赖即对真诚的坚信不疑
信赖，既不是对于领导的喜爱，也不是指平常的认同，而是确信领导的话是真心实意的。信赖是对老生常谈的真诚的坚信不疑。
—《管理的实践》
（The Practice of Management）
对领导者的唯一定义
没有信赖，就没有追随者。说到底，对领导者的唯一定义就是有追随者。
—《管理未来》
（Managing for the Future）
创造力量与理想
真正的领导者深知创造人类的力量与理想是自己的责任。
—《管理未来》
（Managing for the Future）
组织的文化是领导力的基础
领导力的基础莫过于组织文化。即在日常工作中确认行为与责任的严格规定、高成果标准以及对人和工作的敬重。
—《管理的实践》
（The Practice of Management）
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