很多人应该都听过业内这样评价绩效考核的效果，3%的企业觉得还可以，97%的企业都觉得不理想，为什么？企业不重视？还是人力资源部门的能力不行？还是员工不配合？
根据多年高管经验，以及与业内同行的交流，我总结了八个影响考核效果的因素，与大家一同交流和探讨:
第一个因素：我们选择谁来做
绩效考核项目到底选择谁来做，这是一个最起点也是最根源的问题，也就是说这个项目最终效果的好坏，与谁来主导有很大的关系。
我们常说，只要人选对了，这个事情就对了一半儿，这样的例子在历史上比比皆是。所以说，如果我们的考核效果不理想，首先应该考虑这个项目在导入的过程中，选择的项目负责人和这个核心团队是否有问题，如果是这样初始就会先天不足。
那怎么选择这个项目的负责人和团队的成员呢？我们必须要知道选择的标准：
1． 既然是考核，就必须考察这个团队关于考核方面的专业知识，是否具备扎实的理论基础和丰富的考核实战经验。
2． 要对整个公司业务运营流程非常清楚。因为考核中要约定很多指标，而这些指标的提取是以业务流程为依据的。就算团队的成员非常精通考核的知识，但这也只是基础，起核心作用的是对业务流程清晰和掌握的程度。
3． 最关键的条件是，即这个团队的负责人是否具备强大的协调能力。引入考核其实是引入新的管理习惯，这是一种变革，如果选择的团队负责人协调能力不够，是不足以推动变革的。
理想的项目团队必须具备以上三种能力，即精通考核的专业知识并具备丰富的实战经验、熟悉公司的业务流程，具有变革的推动能力。
如果团队的第一负责人同时具备这三种能力，这是最理想的，当然如果不能同时具备，则需要通过多种资源的组合来达到这个要求。
我们看一下通常情况下这三种能力都来源于哪里？
1． 考核知识来源于内部的人力资源部或外面的咨询公司。
2． 业务流程的熟悉来源于负责公司全面运营的负责人。
3． 协调能力，无庸置疑，来源于企业的老板或总经理。
所以说，我们在组建这个团队的时候，项目的第一负责人必须是协调能力最强的人，即企业的老板或总经理，如果说项目的负责人是人力资源总监、人力资源副总或其他人，那么初始这个团队就不具备这个能力。
这个团队还要包括哪些人呢？一类是人力资源专业人士，一类是负责处理事务性工作的人员。
1． 人力资源专业人士，这是考核知识的技术支持人员。可以来自公司内部的人力资源部门，也可以用外面的咨询公司。内部好还是外部好呢，这是仁者见仁，智者见智，需要根据公司的现状、行业的特点、发展的阶段和管理的基础等具体条件来考量。关于人力资源部门与咨询公司的对比，我们可以从下表中看出优劣：
人力资源部门 咨询公司
从成本角度看:人力资源部门---低；咨询公司---高；
从对业务流程的熟悉看：人力资源部门---内部人员可能熟悉，如果他经过其他部门的轮岗，比如丰田的人力资源部门；咨询公司---一定要挑选对本行业的流程熟悉，有过类似经验的咨询公司。
从位置看：人力资源部门---处在事中，如果公司内部的关系比较简
单，可以选择；咨询公司---处在事外，站在第三方的角度衡量，如果公司内部的关系比较复杂，选择咨询公司较为妥当。
从考核的专业知识看 ：人力资源部门---要盘点人力资源部门的人员，有可能高，可能一般，也可能低；咨询公司---专业人士，一定具备相关的知识。
所以说，一定要选对用哪部分作为技术支持的人员。就算是选择了咨询公司作为技术支持，公司内部的HR人员也一定要包含在内，因为这是一个学习与提升的过程，同时日后维护的链接是需要HR部门跟进的。
2． 处理事务性工作的人员也包含两类：
a) 首先是负责全面运营的常务副总经理，如果是老板或总经理亲自负责全面运营，这部分可省去。
b) 老板或总经理的助手（总助/秘书），需要处理日常的事务性工作，包括整理、统计、联络等等。
总的来说，一个完整的团队，需要包含以上三类的人员，即人力资源专业人士、负责全面运营的负责人和老板或总经理的助手。
第二个因素：总经理的角色定位
很多公司对考核很重视，表示一定要如何如之何，但具体项目一展开时，总经理经常不在其中，只有确定方案的时候才看一下，日常的对接部门经常是HR。
实际上，总经理在推进绩效考核的项目所处的角色定位，决定了考核的最终效果。
1. 总经理是项目的组织者和第一责任人。这个项目的好与不好，不是说HR部门或咨询公司做得怎么样，而是总经理这个项目组织的成不成功。
2. 总经理是观念的引导者。引进考核其实是改变管理习惯，习惯的改变必须首先有认知，认知是通过学习而来的，学习考核的相关知识，总经理的观念才会变，下属的观念才会跟着改变。
3. 总经理是方法的指导者。经过培训的考核知识及应用方法，是对管理习惯的一种改变，是在日常的工作中一点一滴、水滴石穿、潜移默化地影响过来的。通过总经理自身对这些方法的学习、应用以及对下属地影响，使这些方法和方案软着陆。
4. 核心是总经理是变革的推动者。
人人都希望别人变，自己不变；都希望你们变，我不变；都希望改变别人，不希望被别人改变，所以说变革是一个痛苦的过程，改变习惯也是一个痛苦和艰难的过程。
在我们引入考核的过程中：
1. 总经理的角色定位清晰吗？
2. 在碰到困难时，情感的强度做好准备了吗？
我们看看华为在流程变革中是怎么做的：
在华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立了龙头老大的市场地位时，在持续的成功让员工心里充满了自信和无往不胜的良好感觉时，这条大船的舵手已经意识到必须向世界领先的企业学习并下决心引入外脑。
I BM顾问刚刚开始在华为进行概念导入培训的时候，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借机迟到早退。而且提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是不适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM还要先进。
显然，转变思想观念已经成了华为推进业务流程变革所需要解决的首要问题。
我们看看任正非的话：
“管理是世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。”
“你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们将通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还厉害，不能通过考试的也要下岗。”
“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化配方成熟的管理。”
“IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经在相当的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。”
“我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的懈怠者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。”
“至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变
，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
任正非明确提出了业务流程变革的三步曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进。
华为碰到的问题也是我们很多企业在高速发展的过程中都会经历的阶段，如果在这个阶段我们能坚持不移地走下去，我们的企业就会成为今天的华为。核心就是总经理是变革的推动者。
考核是一把手工程，ERP、iso也都是一种变革，也是一把手工程，让我们看看这类一把手工程的现状：
1. 考核：有统计显示，3%的考核项目效果还可以，97%的考核项目效果都不理想；
2. ERP：大家都说不上ERP是等死，上ERP是找死；
3. ISO：有多少公司就为了要个证，认证过了，实际与要求就成了两层皮。
以上情况很多企业解决起来都觉得困难，关键就是总经理的定位问题：
在项目的初始没有把自己当成第一责任人，做的不好就是考核方案有问题，ERP的软件不适合我们企业，ISO的要求不切合实际等等，而没有与自己相关联。那么总经理就不会如饥似渴地学习来提升自己的观念，因为任何事物的改变都是通过观念的提升开始的。首先认知提升了，方式才能变化，才能把提高的方法应用于具体的实践中，去影响下属。也就是说只有做到前三点（项目的第一责任人/观念的引导者/方法的指导者），在变革遇到困难的时候才能够坚定不移，最终不达目的誓不罢休。
第三个因素：变被动为主动
在多数人感觉之中，大家不愿意被考核，所以考核这项工作很难把大家的积极性和主动性发挥出来。
1. 解除担心：多数人对待考核的主观愿望是积极的。
a) 非常优秀的员工：主观希望通过精细的考量，对自己的工作有一个全面、准确和细致的评价，这种正确的评价能把自己与大多数人的绩效明显区分出来，如果后期在收益和福利上给予区分，那么这类员工是希望被精确考核的，而不希望与其他人一样有个模模糊糊的评价。
b) 大多数一般的员工：每个人都有良好的愿望，就是希望通过这种考量知道自己还有什么地方不足，最关键的是希望对于这些不足，公司能给予恰当的指导，进而也成为优秀。也就是说通过考核，自身能够得到提升。
c) 较差的员工：不希望进行考量。公司正是希望通过考核，将这部分人员淘汰。
考核本身大多数人是欢迎的，关键在于考核怎么做，做得是不是能满足多数人的需求。如果考核最终区分不开做得好还是做得差，而且也只是事后做个评价，对于业绩不好的员工没有给予帮助和支持，实际上考核也就失去了意义，也没法让大家主动参与。
担心可能是我们的认知，也可能是我们的心魔，解除担心关键在于考核的质量。
2. 考核必须自上而下，而且中间不能有断层。公司的组织架构是完成公司目标的承接层阶，也是压力逐级传递的路径。公司需要高层承接相关要完成的任务，中层需要承接高层的要求和压力，如果中间有断层，公司的要求没有作用给高层，高层向下传递就会打折扣。为什么我们提倡每位员工要有老板的心态，就是因为员工的这种老板的心态不足够不充分，我们才这样提倡。公司发起的任何指令和要求的习惯，无形中都会通过公司的层级进行传递，如果有断层就会被截住，断层就有这样的危害。那为什么很多公司在考核体系建立中会抛开高层而从中层往下建呢？主要是来源于两个担心：
a) 觉得高层不好评价，而且也不方便评价。
b) 觉得层级越低越应该进行评价，因为低层员工的素质和状态更需要约束。
而我的观点是越是高层，越需要考核和评价，这是公司考核评价体系是否能建完全的起点。
因为高层是承接考核的第一层，如果第一层没有承接或承接得有问题，那么向下传递就会出现偏差。压力是逐渐向下传递的，如果中间有断层，意味着考核起点的动力就将失去。高层必须具备承接所有要求的心理强度，他也是向下传递要求的源头。
3. 先上后下，分层进行。
我们可以回想一下，当初我们经历的考核推进中，是一下子将所有岗位的考核全部推开，还是分部门建立，还是采用什么其他的方式。
a) 全部推开，意味着除了老板之外，高层和中层同时面临着既是考核人又是被考核人的境地。我们的方案可能最开始的时候并不一定特别完美，新的考核工具应用得也未必十分纯熟，这时从高层到中层直到基层，大家都会有这样两方面的困惑：考核方案这儿不合理，那儿不适用；应用的时候可能这儿不舒服，那儿不习惯。这时公司要同时面对所有层级来解答和指导这些问题和疑虑，如果解答的力量不够，时机不合适等等，大家就会对考核有意见，进而影响考核的最终效果。
b) 分部门进行。公司是按部门分工，但是是按照流程来运作的，如果只建其中一个或几个部门的考核，我们会发现需要其他部门支持和配合的工作只考量了其中一个环节，而未建考核的部门就没有约
定，这些不可控的因素就会成为完不成绩效的理由，对考核的效果也会有影响。
我的建议是分层进行，先高后中再低。首先建立向公司老板直接负责的部门或岗位，原因：
a) 无论是考核方案的具体内容还是考核工具应用的方式，应该先在老板与高层之间消化吸收，互动并达成一致。当考核方案趋于合理，老板和高层对考核工具的应用相对成熟时，高层就会有愿望建立对所辖岗位的考核。因为公司对高层的要求和考核是清晰明确的，而高层对下属的要求还用原始的方式，这就不利于高层完成公司的指标，这样就产生了向下考核的动力，以便于自身管理工作的开展，无形中就把被动变成了主动。
b) 由于高层的素质和认知能力都是公司中最高的，对于考核知识的接受程度以及工具的应用也应该是最容易到位的，而且最容易贴近老板的要求。
c) 如果全面推开考核，各种需要解答的问题全部集中在人力资源部门，而如果分级建立，那么当推进中层的考核时，无疑高层就是最好的指导老师，这时高层不但是被考核者，而且还是考核的推动者。逐渐向下推广的时候就从一个人的要求变成了多个人的要求。无形中是发动了群众，而不是公司孤立地面对所有被考核的对象。
4. 不宣而战----技巧
“宣而战”和“不宣而战”相同的地方是都战，不同的地方是提前告诉你还是不告诉你。
通常情况下我们开展项目都要大张旗鼓，告诉大家我们的目标，我们需要导入考核等等，这时大家关心的重点自然而然地落在了与自身利益相关的指标上等等，大家会相对紧张与抵触。
如果公司相对比较复杂的话，可以采用不宣而战的方式。即老板可以通过正常的工作方式对高层进行有关考核的约定，但不告诉大家是在做考核。习惯了以后再告诉大家我们在做考核，这样可以弥补在宣布考核时大家人为自我保护的心态带来的影响。
总结：
如果我们的考核初始处于被动的状态，考核的效果就不可能理想。那很怎么样才能让公司不处于被动的状态呢？首先要了解到相关各个层面人员（好中差）的心理和公司需要，解除担心，同时在具体实施的过程中我们要做到以下三点：
1. 不能有断层，不能只考核下面而不考核上面。
2. 分层进行，除非老板有超强的执行力，公司的文化和管理的基础以及相关人员的素质达到了一定的水平才能全面铺开，否则建议分层进行，先上后中再下。
3. 如果公司内部相对比较复杂的话，可以采用不宣而战的作法，学习一下希特勒，不告诉你，一举把你拿下。不宣而战，相当于把青蛙放在凉水里，慢慢加热，等水热了它也适应了跳不出去了；宣而战，则是告诉青蛙我要加热啦，青蛙自然就会想到要跳出去逃跑。
所以我们看一下，如果考核的效果不理想，是不是在最初将考核的主动权拱手交了出去。如果还没有导入考核项目，建议在导入的过程中把主动权放在自己手里。
第四个因素：方法PK习惯
具体的考核方法重要，还是我们的管理习惯重要？无论是业内人员的讨论，还是在一些关于绩效考核的沙龙中，经常会有人问：“张老师，您目前采用最多的考核方法是什么？您看我们公司采用什么考核方法最合适呢？”实际上如果你的公司在做绩效考核的时候，把重点放在了方法上，而没有放在管理习惯的改变上，一般情况下效果都会不理想。
1. 方法
a) 目标管理----考核者和被考核者约定目标，目标层层分解，具体什么目标没说；
b) KPI----关键绩效指标，关键的我们才约定，不要面面俱到；
c) BSC----回答了目标来源于哪儿，即来源于财务/客户/内部工作流程/学习四个方面。
这些是指标界定的方法，还有一些结果应用和评价的方法，如：
a) 90度和360度----对于同样的目标，评价的信息取证的纬度；
b) 末位淘汰。
每个公司都在用这些方法，但是考核效果的好坏虽然跟方法有关系，但是核心在于我们的管理习惯。方法只是工具，关键问题在于用工具的人和怎么用。也就是说别人给你一把青龙偃月刀，可能你还打不过高手随手捡起来的树枝。所以说方法并不重要，关键在于我们的管理习惯。
2. 管理习惯
管理的过程，在我的理解中，是以下这个循环的过程：
目标→计划→检查
↑ ↓
改善←评价←指导
任何的管理工作无外乎就是按照这个循环在运作。很多公司也都是这样，但运用的效果却是有差别的，关键就在于是否养成了“实事求是”和“数字化管理”的习惯。如果习惯不改变，光应用方法是起不到实质的作用的。如果管理习惯的基础非常强，是不是不用这些方法就能解决问题呢？我看是完全可以的，本和末大家一定要搞清楚。
a) 实事求是的习惯----是什么就是什么，不是什么就不是什么？说起来容易，做起来其实很难。历史上有很多这样的例子，指鹿为马和大跃进的浮夸风说的都是这个。如果组织里面没有实事求是的氛围，只寄希望用考核来解决管理的问题，是不太可能的。实事求是最难的是在面子，一定要过面子关，好就是好，不好就是不好。
b) 数字化管理的习惯----陈述一件事情是数字式的，还是文学式的。多数公司陈述一件事的习惯是数字性的少，描述性的/语言式的/文学式的多，“差不多、大概、可能、总是、很少、经常、很多次……”每个人对这些词的理解是不一样的，经常代表啥？总是代表啥？等等。考核要求一是一，二是二，但是很多公司在考核指标里也都会用到一些比较模糊的字眼，比如用“多数”“全部”等等，到底是多少呢？
我们看看戴尔的例子：
在戴尔，每逢周一，其中国区总裁要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周报表，他迅速消化掉上周报表后马上确定新的销售计划，如果发现数字异常，就立刻向相关部门询问，与之讨论，决策改善。戴尔的高层经理讲道：“用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不
通了，他知道的和我一样多，我要做的就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”可以说戴尔是全球企业数字文化成功的典范之一，这种高效的数字追踪式管理决策方式 ，使戴尔取得了卓越的成功。
我们再来看看《中国人比韩国人少什么》
黄仁宇先生曾一再痛切中国没能实行“数目字上的管理”。手工时代，“数目字上的管理”根本无法应付中国的巨大和复杂，所以，科学理性的管理最终在西欧小国而不是中国这样的大国发芽、发展起来的，而中国至今仍然不得不借助一刀切的老法宝。由些也可以得出结论，中国人的工具理性缺失、中国人时间和精观念的缺失，都与中国的体积密切相关。但是今天，同样是泱泱大国，美国已经彻底地解决了数目字的问题，而我们仍然停留在极端落后的局面，连中央与各地汇总出来的GDP统计都差距那么大，体积大不能再成为我们的一个借口，而是我们必须要克服的一个困难而已。
正常考核这个工具来自西方，西方已经解决了以上这两个问题，在我们没有根本养成这两个习惯的时候，想用考核的工具来解决管理的问题，是不可能的。
结论：
习惯远远重于方法。也就是说如果公司内部没有养成“实事求是”和“数字化管理”的习惯，那么想仅用方法解决问题，肯定收效甚微。不要指望有什么方法可以一招致胜，一蹴而就，立竿见影，如果有，不是假药就是毒药。
第五个因素——指标从何而来，请看下期。
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