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“办学校”的校长可能狠抓教学质量和特色发展，力争年底在教育局考核中取得优异成绩，得到政府和社会的认可。而“做教育”的校长除了常规的思想动员和任务分解，更多的是如何把创建活动变成一次扎实有效的生态文明教育活动。对于校长来说，是“办学校”还是“做教育”，存在着明显区别。
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思维方式
前者以目标为导向，追求效率，校长倚重科层管理，聚焦管理主要职能，一切以完成任务为目的。后者则以目的为导向，追求其中的内在价值。
在“做教育”的校长看来，做正确的事比正确地做事更重要，他们把价值理念作为指引学校一切工作的基础。“我们是干什么的”“为什么干”“学校追求的是怎样的理想”在对这些问题作出正确回答之后，才去考虑“我们怎样才能把工作做得最好”。
举例来说，有学校想办一份校报，但由于人手不足而陷入管理困境。校长想出了一个好办法：发动有写作兴趣的学生成立报刊编辑社团，并请语文教师做指导。除学习相关课程，该社团的主要任务就是负责编辑出版校报。
可见，这位校长很好地运用了教育思维，不仅满足了学生的个性发展需求，也解决了学校的管理难题。
2
做事动机
前者大多是为了“所能得到的奖赏去做”，后者则是因为教育是美好的事情而去做。对前者来说，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。结果，校长容易变得被动和依赖。
对于后者来说，他们的动机是从内部获得的，是因为责任、义务、承诺而去做。
相较而言，第一种动机是外在的、功利的，第二种动机是内在的、道德的，并具有更持久的动力。
对校长而言，什么才是重要的？什么东西激励了他们？什么东西鼓舞着他们？除了自利因素，应该还有其他一些深层的原因，如道德、情感以及社会契约等。
正如有校长所说：“我感到我们每个人都有自己的强项，去干某件事的天分。我确信这就是我的强项：我能够教育儿童，使他们自我感觉良好，让他们学会学习，喜欢学习，让他们欣赏学校。这是美妙的。”
3
领导范式
前者为利益交易而共事，校长与教师各取所需，目标各异；后者注重道德领导力，通过授权、分享、合作，将学校从一个组织转化为一个共同体。
教育是一项道德事业，校长肩负着道德使命，只有道德领导才能触及学校改善的核心。简单讲，道德领导的实质是校长个人道德和组织道德的融合。
正如美国当代教育管理学家萨乔万尼教授所强调的，“以道德为基础的领导之所以重要，不仅在于其自身的正直，还在于它开掘了对于人们重要的以及能激励人们的东西”。要言之，道德领导倡导把学校建设成为一个道德共同体，在共同的价值体系之下实现自我管理。
校长的道德领导力凸显了浓浓的人文关怀和善意，一个好校长反复思考的应该是“对学生及教师最有利的事”，学校任何决策应始终遵循“对学生来说什么是最好的”，一旦面对矛盾冲突和两难选择时，校长的做事底线是“把学生的利益放在首位”。
诚然，“办学校”是当下大多数校长的状态，但我们相信，随着教育改革的不断深入，会有越来越多的校长将从“办学校”走向“做教育”。
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