导读：

近些年，华为公司像中国企业界的耀眼的明星冉冉升起，众多学者、企业家都热衷于探讨华为崛起的种种原因。

其中，任正非本人的观点：华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”更是引起无可复加的关注。

许多人注意到华为分钱分得好，于是认为分钱分好就能一劳永逸地激发员工活力，就能激活企业。

但是我举两个反例，一是几年前很有名的胖东来，一是中国宋朝，这两个组织也以高薪和打造“利益共同体”而闻名，却都一败涂地。

问题出在哪里呢？世人忽视了华为支撑其“分钱系统”的经营系统。下面解析一下华为分钱的支撑系统。

核心模块一：薪酬激励系统

这是大家最津津乐道、最关注的系统。薪酬激励确实是企业运行的一个中心枢纽，牵动着企业上上下下的神经。

但我们知道但凡“分钱”，首先涉及的3个问题必然是：

有多少钱可分？
分给谁？
怎么分？

如果企业有无穷的钱可以分，大家都可以随意爱要多少有多少，那么就无所谓怎么分。遗憾的是大多数企业可分的钱都很有限。（经济学的资源有限性）。因此“如何把有限的钱合理分配”即分钱规则成了核心问题。

把钱分给谁？按照什么规则分钱？仁者见仁，智者见智。

若100个人展开讨论，99%的人和情况下会达成共同的意见：即按照“绩效”来分钱，绩效好的多分，绩效差的少分。

这下清楚了，分钱的前提是“绩效评价系统”，要搞清楚谁干得好，谁干得坏，再谈分钱。

核心模块二：绩效评价系统

绩效包括几个要素，包括部门、个人的工作是否符合和支持公司战略、是否完成任务、做出了贡献，所以绩效评价的前提是“任务”（或者说目标）和“完成情况”。

很多中小企业绩效评价系统严重缺位，导致老板到了年底就发愁，不知道钱应该怎么分才对，最后就是凭自我感觉、凭印象，然后就大锅饭、干好干坏一个样，再然后，就没有然后了。

核心模块三：目标责任系统

要对一个部门或者个人的绩效做出比较合理的评价，其前提就是这个部门或者个人的目标任务是清晰的，即俗称的OKR（要干什么事）和KSF（激励员工做超值的事）。

企业为了留住、吸引和激励人才，尤其是面对中高层管理干部及核心骨干，必须考虑设计股权或股份激励。不过，一旦需要员工出的钱比较多时，有的人才难免会因囊中羞涩望而却步。

任正非：老板既要懂得分钱，还要懂得分股。分钱可以快速激励团队，分股可以凝聚人心共创未来。耕者有其田，业者得其股。

所以针对分股，如何解决这四大问题？

一、内部股改，员工到底要不要出钱？

股份激励，上策为买，中策为借，下策为送。
可有条件奖励，但不能因以往劳动、工龄而送。
可帮助员工向银行借钱买股，但原股东绝不能自己借钱给员工买自己股份。

二、员工有哪些出钱的主要方式？

自有资金或自筹资金。
员工的工资、分红等。
质押股权、保险、股票，获得贷款。
公司担保，向银行、金融机构贷款。

三、员工的工资可否认购公司股份吗？

在职员工是可以拿出工资的一定比例（例如30%-50%），以定投方式认购公司股份。
拟入职的新员工，假设约定月薪为2万元，同时公司与其达成共识：每月实际发放5000-10000元，其余部分用作认购公司股份。

注：对于在职而言，工资入股不是最好的方法，需要通过设计有独特的价值，接着看：

四、如果工资入股，需要注意哪些问题？

工资入股必须限定为特定人群。
工资入股后的分红须根据资金到账时间计算，而可能要做回报率进行打折。
新进人才以工资入股的，须设置锁定期：
1）通常“入股锁定期”不低于24个月。
2）入职12个月内主动离职或试用不合格的，视作自动放弃股份，无分红，无补偿，无股金。
3）入职12个月至24个月期间主动离职的，扣除实际分红后返还股金（即入股工资总额）。
4）入职期满24个月的，实施“持股锁定期”，此期一般不低于36个月。

留意！中小企业企业更需要是合伙人，而不是股东。

中小微企业老板不要动不动就用股权，因为这可能不是员工要的，而且激励价值低。建议做OP合伙人模式

中小企业为什么要实行合伙人模式（OP计划）？

为什么OP合伙人模式更适合中小微企业？

干货：如何设计更有价值的股权激励？七大重要的操作建议

建议一：一手收钱、一手分钱。

说明：要想办法让员工出钱获得股权和分红权。

建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。

说明：股权、股份和合伙人模式是三种不同的模式。
高层得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期就要做薪酬激励、年度就应做分红激励、长期就须做倍增激励。

说明：员工每月的薪酬绩效一定要有激励；年底根据入股、入伙的实际情况获得分红；未来企业经营好了，依靠股权和股份就能拿到更高的分享成果。

建议四：进入有门槛、退出有规则。

说明：员工成为股东OR合伙人，需要设定相应条件，要让进入和退出有拥有明确规则和机制。
相比较而言，股权退出较难，股份居其次，最易退出的便是是合伙人模式。

建议五：投资有收益、贡献多分配。

说明：内部股东同外部投资人相比，内部股东投入的不仅仅是钱，还有其贡献与价值，故在设计股权激励时，一定要从员工的投资与贡献两大维度出发和衡量。

建议六：权益可分置、组织新生态。

说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，如参与决策权、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。

建议七：因需而设、以效定型。

说明：每家企业适用的股权激励模各不相同，都应该依据企业实际情况来设定和操作。

附资料：

海洲老师（darrenzhz）这里有关于op合伙人的视频学习资料，想进步了解，欢迎和海洲老师交流。

合伙人视频学习，海洲老师（darrenzhz）

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