小编：人力资源转型与变革不仅仅在外企和民企，今天看看国企巨头如何构建HRSSC。转载本文请注明来源HR实名俱乐部（hr_club）。
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宝钢集团是国资委直管大型国企，国内最大钢铁联合企业，2014年，连续11年进入美国《财富》杂志的世界500强榜单，位列第211位，2013年宝钢销售收入3031亿元，利润总额101亿元，盈利居世界钢铁行业第三位。截至2013年底，宝钢员工总数为130962人。
宝钢除了集团总部，拥有一级子公司13个，二级子公司106个，三级子公司85个（2011年数据）。
人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC)是HR三支柱之一(HRBP、COE，HRSSC)，是企业内部实施人力资源共享服务模式而建立的组织机构，HRSSC服务内容由企业内部决定，可以是简单的，也可以是功能丰富的中心。
【HRSSC主要特点】
1、人力资源共享服务通常更适合于大型集团企业，并不适合于单一机构的公司。这是因为，把各级子公司重复性的事务集中处理，更容易产生整合规模效应，从而降低单位成本。
2、共享服务的前提是要有实现共享业务的IT技术系统做支撑，通过自助服务系统来减少事务处理的工作量，实现效能提升。
3、企业共享服务中心是一种新型的业务架构，根据企业规模大小和地域分布情况，共享服务中心可以是一个，也可以在不同区域设置多个。【为什么要有HRSSC】
传统的金字塔型人力资源管理模型中，各级人力资源机构因功能化的模块重复设置而变得相当庞大，业务运营效率不易提高，下级部门业务有需求时，总部由于缺乏对业务的理解，制定的方案也无法“对症下药”。
人力资源管理三支柱模型颠覆了人力资源管理传统模型的多级别布局，它将人力资源的角色一分为三，将管理驱动转变为业务驱动，结合企业各单元的业务需求，通过三个不同的业务角色重新定位人力资源管理，从职能导向转为业务导向。
宝钢在总部和各级子公司都设立了人力资源管理机构共205个，其中：集团总部层1个，一级子公司13个，二级子公司106个，三级子公司85个。（2011年数据）
一级子公司均设立人力资源部；部分二级子公司人力资源管理职能并入人事行政部或综合管理部；三级子公司有的采取设立派驻站、组织人事室等机构。各级人力资源管理机构都包含了人力资源管理的战略规划、功能开发、业务管理、实务操作、政策解答等功能模块。
【宝钢人力职责层级】
宝钢人力资源管理职责按照层级不同分为以下三类：
（图）
1、集团总部人力资源部：负责管辖整体的人力资源战略规划，并通过统一的人力资源政策、制度和流程对各分子公司的人力资源实施整体管控。
2、一级子公司人力资源部：执行集团总部人力资源管理的政策、制度和流程，负责其公司辖内的人力资源战略规划分解方案，以及对下属机构的人力资源管理实施管控。
3、区域派驻：属于一级子公司管辖范围，人员被派驻到一级子公司下属的业务单元驻点服务，主要为一线员工提供人力资源事务性操作服务。
不同层级的人力资源机构，其工作重点都有所区别，其中：总部以战略规划与全辖管控为主；子公司的战略规划要遵循集团总部的统一要求，战略规划与管控工作量跟执行操作的工作量基本相当；区域派驻以执行操作为主。
【宝钢人力从业者分类】
宝钢按照工作性质区分为四类人力资源工作者（具有特色的人力资源从业人员分类）
他们是：管理决策人员、专业管理人员、子公司下属的区域派驻人员，以及各个层级都有的从事具体事务性工作的人事服务人员。
数据显示，宝钢的人力资源工作者大多从事职能专业管理、区域派驻管理和人事服务的实务操作，而在支撑企业战略发展的HR管理决策人员比例相对较少。
【宝钢人力主要职能】
宝钢人力资源管理可分为16个主要职能模块（HR们，6大模块管理是不是out了）
包括：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、组织及党员信息管理、人力资源规划、招聘管理、员工配置管理、劳动合同管理、核心人员管理、培训管理、员工发展管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保福利管理、档案管理。
1、人力资源管控多于支持：从各级人力资源的管理职责来看，看似高度管控的格局实际上存在弊端，尤其是集团总部制定政策，分子公司、区域派驻多为执行与操作，分子公司就容易感觉HR离业务太远，基层主管也往往很难获取HR的支持，形成“管控多于价值”的局面。
2、人力资源配置效率不均衡：宝钢人力资源从业人员服务幅度平均值为122人，子公司中人力资源从业人员服务幅度高的达到303人，低的仅40人上下。没有一个共享的业务支撑平台，使得各子公司员工无法获得标准一致的人力资源服务。
3、人力资源从业者能力不均衡：宝钢分布在各个子公司内的人力资源从业人员专业从事人力资源工作的年限分布不均，专业化程度不高，专业经验不足，对子公司人力资源相关职能管理的经验值贡献度也不均，不利于宝钢人力资源整体水平的提升。
4、人力资源信息系统缺乏有效支撑：宝钢的E-HR信息系统还不够支撑人力资源共享服务， 各级人力资源工作者都被重复性的、繁杂的实务操作工作缠身，没有足够的时间和精力投入到战略规划、功能幵发等更为重要的职能，运营效率低下。
根据以上分析，宝钢的人力资源转型势在必行。后续内容就是借鉴国外企业关于人力资源共享服务的实践经验，在宝钢内建设人力资源共享服务新模式以实现人力资源战略转型。
【确定人力资源管理战略转型目标】
1、充分发挥战略性人力资源管理的功能；
2、更好扮演战略业务伙伴、变革助推者的角色；
3、精简的配置、高绩效团队高运作效率、低运营成本。
【确定人力资源管理业务新模型】
宝钢的人力资源管理模式从“面向事务的管理”向“专业管理+客户服务”的模式转型。
人力资源管理引入“共享服务中心”的概念，原有的人力资源团队将重新组合为三大业务类型：分别是以总部人力资源管理为主体的专业管理业务，以子公司人力资源管理为主体的对子公司的内部管控业务，以及面向全集团、全体员工的人力资源共享服务业务。
【人力新模型涉及的职责划分】
1、专业HR团队：负责人力资源产品规划、专业业务支持以及所辖范围内的关键业务的管控；
2、内部顾问团队：负责将人力资源产品向业务一线部门转移，并将业务部门的意见与建议反馈给专业团队，以改进人力资源产品；
3、共享服务中心：将所有日常性事务集中处理，并以共享服务中心的形式统一面向客户。
4、专员：子公司业务线上设立的人力资源专员，专为子公司员工提供基础的人力资源服务。
5、E-HR信息系统：在人力资源规划、管控、流程与业务处理自动化以及面向员工提供自助服务等方面起着关键的支撑作用。
需要说明的是，宝钢的人力资源管理模式转型将更加明确地区分专业层和服务层。
1、专业层：强调人力资源专业能力、专业领域的产品研发、人力资源管控，以及面向子公司的个性化咨询解决方案；
2、服务层：则强调基于E-HR信息系统为员工提供标准化的共享服务，为各级人力资源部提供基础数据、信息分析等HR管理支撑业务。
【三支柱业务重点】
1、HRSSC业务重点：宝钢人力资源共享服务中心将把事务性工作从原有的人力资源管理职能中剥离，在执行工作流程，实施统一、标准模式的人力资源业务、完成基本的咨询业务的基础上，还能研究“一站式服务”、员工自助管理系统等优化项目，为宝钢的子公司提供人力资源服务。业务重点在“服务”上。
2、HRBP业务重点，子公司的人力资源管理部门将成为业务伙伴HRBP的角色，深度发掘子公司的人力资源管理需求，推行上级人力资源管理政策、制度、方案和流程，同时，子公司也会有人力资源专员的角色，可以为子公司实现具有子公司业务特点的内部咨询和相关政策的具体实施。业务重点在“发掘需求”和“促进客户满意”上。
3、COE业务重点：宝钢总部的人力资源管理部将腾出精力，专门从事全集团范围的人力资源战略规划、管理工具研究和人力资源相关政策、制度、方案和流程的设计与优化。业务重点在“规划设计”上。
宝钢引进三支柱模型中HRSSC、HRBP、COE，这样的新业务角色给宝钢带来的价值有四个方面：
1、效能方面，可以真正发挥企业战略伙伴的作用，显著提升宝钢的高层管理人员对人力资源价值体现的感知和员工对人力资源服务的满意度；
2、效率方面，可以显著提升各级人力资源多层面的服务效率；
3、成本方面，根据规模效应理论，通过共享服务业务一般可以降低25%-40%的人力资源运营成本；
4、一致性方面，可以为宝钢树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险。
宝钢HRSSC与人力资源部有交叉的业务模块是：人员招聘、内部调配、岗位管理、薪酬福利、员工关系、外派人员管理、绩效管理、培训管理、E-HR信息管理。
HRSSC如何选择合适的业务范围？
宝钢的四项实务操作的业务切分界面梳理如下，也可以视为该HRSSC的关键业务：
宝钢HRSSC真正落地推行有一套推广实施的方法，有五个方面。
1、明确人力资源业务切分界面：特别是与子公司人力资源部门相关业务切分的标准界面，如可以细分为实务操作类、信息管理类等定型业务以及政府部门要求的程序性审批类业务，这些均可直接纳入共享服务的标准业务范围。
2、明确子公司的覆盖方案：借鉴国内外已经成熟应用共享服务模式的方式，可以按理念导入、业务梳理、系统完善、协议签订的步骤推进单一子公司的共享服务覆盖。
3、明确HRSSC核心业务类型：HRSCC自身要形成核心业务类型，如表4.1中的四大类16项标准业务。子公司如有其他业务委托需求，可在此四大类的基础上个性化委托。
4、明确HSSC业务运作形态：根据业务属性及服务员工的方式，将业务分成Online在线服务（通过E-HR可进行处理）和Face to Face面对面服务（需要与服务对象面对面沟通）两种形态。
5、明确HRSSC标准操作流程：HRSSC还应绘制标准业务流程、编写业务操作指导手册、协同整合与员工相关的后勤保障配套机制，并建立业务研修机制，以确保不断提升专业化服务能力。
宝钢HRSSC的客户检验机制将归结在共享服务的质量评估方面，实施评估方法如下：
1、签订共享服务协议：在共享服务业务推广到子公司时，可以实施相关协议，由HRSSC对服务质量进行书面承诺，便于子公司对服务质量进行评价。
2、HRSSC提供月度服务报告：HRSSC对每月共享业务执行情况进行数据汇总与分析，按月报告公示，便于子公司及时掌握共享业务的实际执行情况。
3、引入客户评价机制，在现有员工绩效评价体系的基础上，新增共享服务客户满意等评价指标，以提高共享服务中心员工的服务意识。
共享服务满意评价的方法有很多，而宝钢目前在集团总部和子公司的绩效考评方法统一推广使用的是平衡计分卡（BSC) ，因此关键绩效评价表也是基于这一思想。
1、从设计到运营形成闭环：首先确定人力资源转型的目标，然后设计共享服务模型、新业务角色的设计，梳理共享服务业务范围、改造E-HR信息系统，确定HRSSC推广实施的方法和覆盖进度设计，最后引入满意评价，这样，整个人力资源共享服务形成一个闭环管理。
2、聚焦HRSSC的输出价值：把人力资源事务性工作从各级子公司的人力资源职能部门中剥离出来，在解决宝钢各级人力资源机构臃肿问题的同时，使得人力资源职能可以专注于打造领域专家和业务伙伴，专注于从事人力资源高端领域的工作。
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