ABB 是全球电气产品、机器人及运动控制、工业自动化和电网领域的技术领导企业，致力于帮助电力、工业、交通和基础设施等行业客户提高业绩。基于超过125 年的创新历史，ABB 正在不断地推动能源革命和第四次工业革命，谱写行业数字化的未来。ABB 集团业务遍布全球100 多个国家，雇员达13.2 万。ABB 在中国拥有研发、制造、销售和工程服务等全方位的业务活动，30 多家本地企业，1.7 万名员工遍布于139 个城市，线上和线下渠道覆盖全国300 多个城市。
背景环境
最近几年，外部环境的迅速变化，对于ABB 这样一个始终围绕着“电力自动化”这一内核发展业务的有着100 多年历史的老牌企业来说，也不可避免地开始受到市场的一系列冲击与挑战。为了能更好地服务客户并始终保持市场领先地位，组织内部的变革势在必行。虽然有了大方向，即朝着“数字化” 的方向转型，然而一旦将这个大方向落实到具体的工作细节，很多经理都需要在思维层面和管理方式上进行突破，其中包括如何组合产品及服务、如何拓展更多的市场机会， 如何发展员工能力，鼓励员工达成突破性业绩，而这些都需要组织内部管理团队细细思考、设计。因此无论在业务方向上，还是组织与员工能力和组织文化及员工行为上，都需要新的发展。
图1 能源革命与第四次工业革命
“定”中求“变”
外部环境的变化要求企业做出调整，这样的调整会落实到整体的业务战略层面上， 再往下则可依次分解为文化变革—价值观调整—行为方式及胜任力调整。作为学习与发展团队，我们要思考的当然是如何在学习与发展的内容、方式、策略上支持组织达成改变。企业想要顺利实现转型，需有充足的人才供给来及时填补转型中的岗位需求。为解决这个问题，一方面企业可通过招聘来匹配相应岗位，另一方面，也可通过对现有人才进行发展以推动其能力及行为方式等方面的转变。某种意义上说，我们选择以培养、发展现有人才为主也是ABB 的企业文化价值观的体现。
ABB 在发展过程中特别强调“立基”，也就是发展的根基，无论做何种创新都会紧紧围绕这个根基，这就是企业“定”的部分。对于个体也是一样。在个体成长变化的过程中始终有一个东西在他心里是稳定的， 这就是一个人由于明确了核心价值观而带来的整体稳定性。我们有了这个稳搭搭的内在“港湾”，“变” 才能发生得更有力量：当组织或个人在寻求变化的过程中遇到挫折或困难，可以随时回到这个“定”的根基来休养生息。“定”在组织层面与个体层面分别有不同的含义：
当组织的战略方向改变之后，存在于组织中的个体的行为方式必然要发生变化，不仅如此，其能力要求、最终达成的业务结果也会随之发生变化。在这个过程中，不变的是个体的核心价值观。价值观的重要作用体现在一个人如何判断重要性和排列优先序。一般来说，一个人的核心价值观很难发生根本性的改变；然而很多人不知道如何找到自己的核心价值观。教练机制的魅力之一，就是可以帮助个体在过程中找到自己的核心价值观，使其面对外界的挑战和困难时能够处变不惊。所以，一切的“变”都是基于个人“不变”的核心价值观（核心稳定性），无论思维方式发生何种改变，只要回到这个内在的“港湾” 就能汲取到重新出发的力量。举个例子来说， ABB 有些高管非常善于在一片迷雾中开拓新的方向和市场。有时候你很惊讶是什么让他们能如此安驻于未知之中，并敢于大刀阔斧却并不茫然地行事？我觉得他们会告诉你， 是因为他们的价值体系或是信念体系里有一个非常稳定的、贯穿始终的东西，那就是一定要主动去突破自己的舒适区，承担一定的风险，这就是他们的价值体系里稳定的因素。有了这样的价值观，他们在决策以及各个管理动作中所展现的力量、果敢和勇气是惊人的。因为他们有坚定的核心稳定性，他们知道自己这样做，是深深地吻合了自己内在的呼声。同时组织需要这样的力量来乘风破浪， 勇攀高峰。因此即便他们遇到挫折，也可以消化与承受。因为挫折不代表完结，而是一种形式的测试，这种测试将帮助他们走向最终的成功。
同样地，对于一个组织来说，有一样东西也很少进行颠覆性的调整，这就是组织的价值观。价值观的明确，对于组织来说有巨大的作用。例如， ABB 作为一个国际化的企业，在向CEO 汇报的层级中将涉及十多位高管，他们分属不同的国籍，信奉不同的宗教信仰或是无神论者。很显然，通过宗教信仰来指导行为在这样的团队中是不可行的。因此，ABB 通过组织成员共享价值观来引导背景各异的员工。因此对于组织来说，价值观就是整个组织的“定性”所在。我们通过教练或辅导所做的事情其实是：鼓励员工探索自己的价值观，并鼓励他们活出自己的价值观。与此同时，让他们了解到自我价值观与组织价值观的交汇之处，帮助他们在组织的平台上，带着成长的主体感与组织共同发展。
辅导最重要的作用在于导师通过启发被辅导者的心智，使其产生从内至外的突破， 而不是将自己的知识、经验、技巧等事无巨细地传授给被辅导者。此外，辅导这种方式有一定的适用范围，如果企业正在发生快速巨变，此时则不适合使用辅导方式来使员工达到能力、行为等方面的转变。在ABB，辅导和教练已经成为一种文化，我们将这两种方式与不同的发展项目相结合，以达到相互助力的效果。
图2 ABB 的企业文化中的组织价值观
导师项目
✚ 项目概况
导师项目属于ABB 全球领导力发展的核心项目之一，是一个培养领导力，同时增加被辅导者（Mentee）在组织中曝光度的发展项目。其目标对象为分部经理或高潜员工。参与者参加项目一到两年后，很多会得到提升。但导师项目并不是一位员工得到提升的充分必要条件，最终影响导师项目中的Mentee（被辅导者）是否可以得到晋升的， 还是他本人的业绩与能力。为了增加mentee 认知的宽度和深度，ABB 通常会选择高于其2 个级别或以上的资深经理作为导师。
导师项目主要有两大产出：一方面，参加项目的分部经理或高潜员工要在项目结束后找到自己内在最想要的发展目标，同时清楚自己该如何探索各种未知，最终达到这个目标。即找到自己的“定性”与管理各种“变量”；另一方面，通过导师们所传递的精神力量与管理体悟和整个辅导过程，会使被辅导者在组织发生变革或需要达成突破性业绩的时候有一种笃定的心态，即在别人看来前路茫茫的时候，能管理这种不确定性，找到自己前进的方向，并用自己的方式来推动变革。
✚ 导师项目流程管理
ABB 有一套完善的绩效评估体系，与该绩效评估体系相关联的是人才评估体系。每年人才评估会议结束之后，ABB 会为人才匹配相应的发展资源，导师项目则为资源库中的重要资源之一。通过这种方式，我们将导师项目在公司中机制化，得到来自组织的支持。
整体来看，每期导师项目会持续6 到12 个月 ，且经历以下过程：
◆ 与高管沟通并匹配Mentor 与 Mentee
每年Mentee 名单确认以后，HRBP 要与将担任导师的高管进行充分沟通，说明该项目对组织、对导师和被辅导者的重要性。组织层面的“利”不言而喻，对导师个人层面的“利”则包括：1. 提升对他人的影响力； 2. 由于导师项目可以组织为跨事业部的项目， 因此其被辅导者很可能来自另外一个事业部， 这能够增加导师与被辅导者更全方位、多角度看待组织业务的机会。因此，导师们对导师项目的支持度也很高。此外，在选择导师时需注意结合导师个人的发展意愿、价值观等，在导师人数有限的情况下，对于有较强带人意愿的导师可以在征询导师同意的情况下安排一对二的辅导（一位Mentor 带两位Mentee）。
此外，HR 还需将导师与Mentee 进行匹配。在这个过程中，我们会根据双方国籍、文化背景、性格差异来进行匹配，同时，综合考虑其领导力胜任力、职能胜任力的关联性或者互补性以及双方职业发展意愿等方面的匹配度。
◆ Kick off Workshop（启动工作坊）
我们在导师项目正式开始的那一天召开Kick off Workshop。在工作坊中，无论导师还是Mentee 都要学习相应的技能:
✎ 面向导师的培训
在导师组当天的培训里，我们把导师在整个6 到12 月的时间里，有可能遇到的典型问题与挑战收集起来，制作成十张两难情境卡。在工作坊中将情境卡分给各位导师，请导师们进行模拟练习。对导师来说，其六个月内的主要产出为增加对方的信心和影响对方提高其领导力，使Mentee 产生内在的力量， 所以当拿到两难情境卡后，很多导师会紧紧围绕如何驱动学员内在的转变来进行探讨。当然，这只是导师培训中的一个剪影，更多内容如辅导赋能技巧，多种学习方式的分析等等，会帮助导师明确自己在整个项目中应该采取什么样的具体方式帮助Mentee 成长。
✎ 面向Mentee的培训
由于导师项目中大多数学员为带团队的经理，所以在启动工作坊里，对他们的培训也必不可少。我们给学员的课题是找到自己的“真爱”，也就是其内在稳定的持续的价值主张和兴趣点，并评估自己目前的能力水平， 以此确定未来一年内要达成的业务目标及三年内要完成的职业发展规划等。当学员将这些问题梳理清楚之后即可跟导师见面。
◆ 双方见面会
一般来说， 导师与Mentee 的配对结果直到双方第一次见面会的时候才会被公开。因此，导师与Mentee 在见面会上会带着好奇进行双向沟通的对话，并签订发展合约。合约内容包括确定辅导过程中的沟通机制、沟通频率、沟通发起人等。考虑到该项目主要目的是为提升Mentee 的影响力与推动力， 所以我们建议每月沟通一次，且由Mentee来发起谈话最佳。当双方在这些问题上有了明确的目标之后，会把这些内容写在合约里， 并签字确认。然而，要知道合约签订可不代表着万事大吉，而仅仅是个开始。学员在6 到12 个月的过程中可能遇到诸多挑战，如， 有的学员曾遇到大牌导师很难从繁忙的工作中抽身出来对他进行辅导等等，这种情况下， 导师本身就成为学员需要研究的“课题”，因此多重学习，就这样发生了。
✚ 项目跟踪与评估
在整个过程中，导师与Mentee 的沟通均由Mentee 自主发出，HR 不会具体监督跟进每一次沟通结果，但在项目收尾阶段会向导师收集学员的表现，这包括该学员的抗挫力、学习能力、领导力等信息的收集。我们希望通过导师项目使得这些高潜人才的潜力得到显性化，所以希望通过这些评估点来帮助在一定程度上判断Mentee 是否能在充满挑战的环境中走出一条道路。
团队教练
团队教练是ABB 另外一项颇具特色的辅导项目。一般来说，一个团队面临着业务突破、创新或重组等重大事项的时候会出现一系列不匹配的现象：如文化不匹配、工作流程不匹配、机制不匹配等。在这种情况下， 整个团队需要相互鼓励与调整状态。一方面， 我们通过内部教练实施团队辅导来触动整个团队思考现状以及团队当前所处的位置；另一方面，通过进一步的引导促进团队成员间分享、碰撞和讨论，最终使其明确接下来的行动方案。
具体的团队辅导流程如下：
✎ 通过与团队负责人对话，了解他期待改变的地方。对焦点问题进行澄清，使得问题明晰化。
✎ 诊断。对所有相关人员进行测试。该测试重点在于其对目前团队状况的评价。拿到测评结果后会跟团队负责人进行沟通。
✎ 团队辅导工作坊。接下来需要将团队中隐藏的问题显性化，为此我们设计了一个工作坊，该工作坊一般持续1-2 天， 团队成员在这段时间内需要做大量的活动并结合测评报告中团队的整体状态进行反思。
✎ 团队辅导。在工作坊开始当天，我们会向团队成员从团队的生产力与积极性两个维度解释团队现状，并介绍两大维度中具体包含的内容。之后，通过一系列室内体验活动考察其彼此之间的信任、默契、以及彼此共同合力完成任务的状态程度，并将此前隐藏的团队工作中的固有模式展现出来。最后，根据该团队的特点，并与此前的报告结果做链接， 找到真正的突破口并引导团队成员共同找到解决问题的办法，更新团队章程以及产出行动方案，促使团队更有效、更和谐、更卓越。
✎ 后测。辅导结束后的半年到一年的时间内，HR 协助团队负责人进行跟踪，持续关注行动计划的落实进展，并在最后对团队成员再进行一次测评，我们称之为“后测”。将后测结果与前测结果对比
即可看出团队辅导前后团队在生产力和积极性两大方面状态的差异，同时检验辅导的效果。
结语
除了上文提到的导师项目与团队教练， ABB 同时有一对一教练辅导和基于员工业务目标和行为目标发展的绩效辅导。这些辅导以及教练的理念和技巧，已融入ABB 的各个人才发展项目中以及员工的日常工作中。 即使对于基层员工来说，其在日常工作中也有机会得到同事教练的启发与帮助，这使得教练辅导在ABB 更像是一种行为文化体现。
希望导师项目与教练的思维与行为方式， 为更多想要变得更加卓越的个人与组织效力。愿每一名员工，都可以带着主体感，与组织共同发展、成长。
来源：智享会《HR Value》No.49
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