首先，跟大家介绍一个最近的案例：有个CEO刚从竞争对手加入一家公司，认为现有的这个管理团队的能力比不上业内的平均水准，打算深入了解这个团队具体哪些人更成熟、更能堪当重任，哪些人更值得投资和重点培养，以及如何培养。因此，找我们帮他们做一个核心人才的盘点。这是一个典型案例。每次客户需要做人才盘点，我们第一个问题都是要了解盘点结果如何使用。以始为终，我们要把目的先明确。还有一些其他案例，比如很多企业内部每年做人才盘点，以了解公司的人才状况如何，有哪些欠缺需要补足，也作为下一步的人才发展计划的主要指导。
人才盘点在企业发展不同时期的作用各有所不同，还有一种情况就是M&A （收购并购）。企业在收购和兼并的时候，都会做尽职调查进行内部资产和各方面的盘点。也有些企业会在这个时候做一些重要人才的盘点。当要去购买、投资或兼并一家公司的时候，会要深入了解对方的核心人才目前是怎么样的状况。哪些人比较重要，需要留住。这个公司值不值得去投资。还有在M&A之后，两个组织机构要合并成一个组织机构，也需要做一些整理。到底哪些人去，哪些人留, 怎么去使用和转岗。
人才盘点到底应该做什么？上图中大家可以看到，左边是人才的需求方，右边是人才的供给方。应该从企业的业务需求来看需要什么样的人才，然后再看看我们现在拥有什么样的人才。
从左边看，我们要看到企业未来战略的主要定位、目的是什么。比如我们如果要做业务的转型，那么转向什么方面去，要达成这个结果，我们主要的成功要素有哪些，再来看和这些成功要素高度相关的有哪些岗位，我们需要的关键能力是什么？哪些需要转变、增加或者减少。
从供给方来看，可以从横向或者纵向切分来进行分析。纵向切分，也就是把组织结构分成各个不同的BU业务单元、不同的职能、部门或地理位置，从纵向切成几块，每一块的人才状况如何。横向切分，即按照职位层级，一层一层来看我们的人才分布状况。考虑两个方面的问题: 人才的数量和质量。然后比较需求和供给，分析差距在哪里，需要重点提拔什么样的人，或者从外面招聘具有什么样素质的人来补充欠缺。有什么样素质是我们短期很难获得的，需要着重招聘、着重培养的。
上图是可以用来进行人才数量盘点的一个方法。把某一个部门或某一个单元的人才按照不同的岗位层级列出，在各个层级上有多少人。这张图也可以看到企业、部门或者单元的人才结构是金字塔形、矩形还是倒三角的。可以看到人才结构和业务特点是否匹配。还看出是否在某一个层级上出现了明显的短板，或者某一个层级上出现了明显的冗员。
人才质量的盘点是更多企业的关注点。这个时候往往涉及绩效评估、人才盘点和继任计划。绩效评估通常叫performance review, 人才盘点叫talent review，这两者之间到底是一回事还是两回事？还有继任计划也就是succession planning到底跟前两者又有什么样的关系？
很多企业在年底做绩效评估时使用九宫格：纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等。它反映的是全面绩效。也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。人才盘点主要的目的是对目前人才状况的摸底，评价的方式很多公司也用九宫格。上图我们可以看到有两张九宫格。一张的纵轴是长期绩效，横轴是潜力。另一张纵轴是目前的能力，横轴是潜力。各个公司使用的方式可能各有不同，除了这些内容之外，人才盘点通常还要考虑到其他因素，比如准备度readiness，机动性mobility等因素。可以看到人才盘点使用的九宫格跟绩效评估的九宫格是不一样的。如果简单的把两者混在一起，可能会有问题。还有一个常见的叫继任计划，有些公司把继任计划等同于人才盘点，这是没有问题的，在这种概念下谈到的继任计划是指人才库（talent pool）的继任计划。除此之外，还有一些针对具体岗位的继任计划，通常只针对一些核心的高层岗位，比如CFO的继任人员谁。但是不太可能去做会计的继任是谁，否则就过于复杂了。所以继任计划可以是约等于人才盘点，也可以是在人才盘点的基础上再增加对于核心高层岗位的继任人选的确定。
绩效评估和人才盘点两者是不同的，上图可以很好的解释这一点。这张图来自CLC，美国一家咨询机构的调研报告。从左边可以看到，高绩效的人群中，其实大部分不是高潜质人才，又是高绩效又是高潜质的人只占到29%，不到三分之一。所以绩效和潜质不是一回事。反过来说，高潜质的人才里大部分都是高绩效的人，这个比例达到93%。也就是大部分的高潜质人才的绩效都是不错的。只有7%的人潜质很高，但是绩效不好，通常这些人都是被放在了错误的位置上，没有用对。所以绩效和潜质两者是不同的概念，不能混淆。把绩效很好的人当成高潜质人才，显然是一种错误。讲到这里可能有些人要开始糊涂了，又是绩效，又是素质，又是潜质，搞不清了。我们来看下图，作为一个简单的澄清：
潜质、素质、绩效这三者的关系，我们可以这么理解：潜质假以时日会带来素质、素质假以时日会带来绩效。结果是过去的，素质是现在的，潜质可以用来预示未来。套用一个数学用语：对绩效做一阶导数得到的是素质，对素质做一阶导数得到的是潜质。
用哪种九宫格更好呢？基于咨询经验，我们推荐如下一张九宫格，是我们现在用得比较多的：
一个维度叫领导力的成熟度，另一个是学习敏锐度。当然，能进入到这个九宫格里的人，他们的长期绩效都不错，所以我们设定一个长期绩效的门槛值。过了门槛值的人，才做领导力的盘点，只针对中高层的管理者来进行。这个九宫格里我们用不同的颜色的点来代表Mobility。用不同的形状，比如三角形、圆形来代表Readiness，所以这张九宫格包含了比较多的要素。
下面这张图是人才盘点结果的案例：
图上有有6个格子。为什么不是9个格子呢？因为最下面一行成熟度比较低的或者绩效比较差的就不去关注了，他们更关注九宫格的上面两行。所以大家注意到领导力的成熟度要么高，要么中，没有低。横轴是学习敏锐度的高中低。可以看到这样把人才分成了三类：最左边的是专家型人才，中间是专业管理型人才，也就是部门管理者类型的人才，最右边的是通用型的管理人才或者一般讲是general management的一些人选。为什么我们用学习敏锐度来取代潜力呢？后面我们再谈这个问题。
人才盘点的核心输出是：人尽其才
这是一匹很漂亮的马，是一种战马，它是9号格子的马。如果让这样的马来耕地，显然结果也不好，又毁了这匹马。它不是耕地的马，它是奔跑的战马。所以人才盘点的一个重要的输出就是要让人尽其才，要让不同的人才用在不同的地方。这是一个核心的，重要的目的。
人才盘点的两大成功要素，第一个是要明确这个盘点之后的”so what”，也就是盘点的目的或盘点结果的运用。
人才盘点的第二大成功的要素在于对盘点的标准需要有共识。
如果以绩效为纵轴，应该明确这绩效是什么意思。通常这个绩效是长期的绩效，不等于是过往几年的年度绩效的平均值，而是一种相对值。如果以能力的成熟度作为纵轴，就应该明确我们到底用什么方式来衡量这些能力。比如说，以素质为基础的360度还是各种各样的测评工具或测评中心等。在人才盘点过程中最难的，最容易搞晕的是在横轴而不是纵轴，也就是潜力的问题。为什么会这样呢？因为过去的绩效、目前的能力都不能简单的等于他未来的潜力，Readiness也不等于潜力。另外，每一个人对于潜力都有既有的概念。你说的潜力跟我说的潜力如果不一样，争论就没什么意义了。我们讨论的潜力到底是什么潜力呢？也就是说要明确 potential for what。比如说有潜力成为足球运动员，有潜力成为歌唱家，这都是潜力。但是在人才盘点里面，通常我们所说的潜力，是领导力的潜质，或者说General Management 即综合性管理的一种潜力。更直白的说是成为总经理的潜力和可能性。
第二方面，我们为什么建议把潜力用学习敏锐度来替代呢？因为如前面所说，潜力的概念我们每个人都已经各自在脑子里有了，所以经常在实际过程中会导致很多争论。如果是用学习敏锐度来替代，虽然它不完全是潜力，但它是潜力的一个很重要的要素，可以避免很多无谓的矛盾和争论。
这里带出一个概念叫“学习敏锐度”。它是领导力潜质一个非常重要的因素。有一些人经常听到或者已经在使用。我们给学习敏锐度如下图的定义：
励衿领导力给学习敏锐度和领导力潜质建立的关联性可以从下图“学习敏锐度是领导力潜质的重要因素”看到。首先我们定义什么叫领导力潜质，通常在一个组织机构里职位越高，跨职能、跨地域、影响力越大，越有潜质。这个潜质来自于三个方面：第一是领导的意愿，第二是多样性的相关的工作经验和生活经历，第三是把这些经验、经历、意愿迅速转化为新的素质的能力，叫学习敏锐度。
市场上对学习敏锐度的定义、以及其包含的维度，各家咨询公司有不同的定义，也有不同的测评工具来衡量。我们是从七个方面来看的，如下图：
不管是学习敏锐度还是潜质，如何搞定这个难缠的横轴呢？我们提出两种不同方法：
第一种方法是以“谈”代“测”，它不是一种测评，我们可以叫做通过人才研讨会（Talking talent）来确定九宫格。具体的方式参看下图。
第二种办法是可以借用专业人员、测评工具的方式来进行。具体流程如下图：
也有一些公司是先做talking talent， 谈完之后对于7,8,9三个格子的人来进行专业的测评。这也是一个很好的办法。
说到学习敏锐度的测评， 5月份我们会在上海做一个TALENTx7测评的公开课认证。有兴趣的学员可以进一步了解。
人才盘点结果的运用可以从下图几个方面去思考：
很多公司在做人才盘点之后的输出结果都用到一个“差异化的人才发展计划”，这里做个简单的介绍。
从上图可以看到，这个九宫格针9种不同的人，有针对性地用不同的方式培养。我举如下两个例子让大家来看看他们的差异化发展重点是怎么样的：
我们可以看到，2号格子和7号格子的人才培养的方式是不一样的。今天的课就到这里，希望对大家有帮助。
来源 | LeadersGene励衿领导力(LeadersGene)
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