（本文对2016年5月6日我“前公众号”同名文章进行了修订和增补后重发）
我常困惑一个问题，我发现不少人力资源工作者谈论的、或某些企业操作的“人才盘点”，是拿个人的历史绩效（X轴）和能力素质评估（Y轴）的二维矩阵形成九宫图，对人才盘点对象进行分级归类，可是我学习到的、业界主流人才管理软件的人才盘点功能包含的（例如SAP SuccessFactors，CornerStone，PeopleFluent，Halogen等）以及自己所在企业管理实践中的Y轴都是“潜力”，这里，“潜力”并不等于能力素质评估，概念差别很大。
究竟是他们做错了，还是我自己理解错了？
我用百度和Google分别搜索“人才盘点九宫图”（Talent Review 9 Boxes），发现一个有意思的现象：Google所代表英文世界里的人才盘点九宫图的Y轴都是潜力（Potential），而百度出来中文世界里的人才盘点九宫图，Y轴有些是“能力”、有些是“潜力”，对“能力”和“潜力”的解释也五花八门。
要从人才盘点的出发点来看“人才九宫图”的原理。人才盘点是一个从欧美起源的继任管理（Succession Management）衍生出来的概念，继任管理解决企业的人才供应链体系中，供应端方的内部持续供应的问题，而人才盘点是发掘高潜，针对性制定个人（或人群）发展计划的过程，主要有三个目的：
发掘高潜员工（Hi-Po）
确定组织中各个关键岗位的后备梯队
对高潜员工制定针对性的发展计划
明确继任者，一是看历史业绩，二是可被提升的可能性。权威的人力资源管理教材里，并没有用九宫图，而是用组织结构图就能清楚地表示这样的继任关系：
对于复杂的组织，由于人数众多，组织结构图难以表达，所以九宫图是个不错的表现形式。利用两个维度矩阵对对象进行结构化区分的管理方法很多，例如业务战略定位的GE矩阵（市场吸引度/业务能力强度），战略营销中的波士顿矩阵（相对市场占有率/市场增长率），时间管理的优先级矩阵（优先度/紧急度）等等。下图是我在组织咨询的项目中，把业务线做这样的分类，和把人才分类的道理是一样的。
对人员对象进行区分选择，你可以很容易形成一个二维矩阵图，例如解决你女朋友太多，尽管对Melissa梦寐以求，可是还是不得不做出理性决策时的烦恼：
针对前述三个人才盘点的需求，X轴的绩效，实质上是代表了评价对象开展现有工作所具有和展现的能力素质，而Y轴的潜力，则是指面向公司未来发展，评价对象与公司共同发展的可能性（公司战略发展需要此人的某些能力，而此人对在公司担任更高职位有向往），换言之，是评价对象提拔的可能性。
简单说，两个轴都是“能力”，X是现有能力，Y轴是未来能力，下图很清楚地阐述了这样的逻辑，这是谷歌的搜索首页结果哦：
国内HR圈还流行着一种人才管理理论，说“能力 绩效”是对人才现状进行盘点，属于“第一轮人才盘点”，“潜力 绩效”是对高潜人才进行挖掘，属于“第二轮人才盘点”（这样的理论请读者自行百度，可以找到不少这样的描述）。我个人觉得这种“两轮式人才盘点”实乃画蛇添足，我没有见到国外大公司有类似实践，不知道是怎么臆想出来的。产生这种理念的根本原因，我觉得是对“绩效”的基本概念认识不清，绩效管理中的绩效评价本身就包括了对能力素质的评价，所谓“第一轮人才盘点”认识误区是把绩效等同于业绩指标的达成，而把能力评价割裂在绩效评价之外了。以怡安集团为例，怡安的绩效评估就是把业务目标达成和能力素质评价两者综合在一起的。
那究竟怎样定义和衡量“潜力”呢？以下我摘录某五百强企业的全球人才盘点（Organization and Talent Review，简称OTR）业务流程文档里关于潜力的定义：
潜力的定义
Definition of Potential
具有ABC公司人才特点的个人，敬业乐业，具有职业升迁渴望，希望在更高级别和关键的角色上取得成功。
An individual who has the ABC Talent Characteristics, is engaged and aspires to rise and succeed in a more senior, critical role.
1 - 什么是ABC公司的人才特点
一个员工所需要超越的天资和技能
展现出对成长和发展的承诺
挑战现状
快速学习
ABC公司价值观的模范表率
有效处理模糊性和不确定性
表现出高度的自我觉悟
理解复杂的问题并且转换为行动
展现文化敏感性
皮实、压力下工作
能够影响他人
ABC领导力模型的表率
管理组织变革
在复杂环境中不受干扰
Talent Characteristics:
the core set of talent and skills that an employee will need to excel
- Demonstrates a commitment to growth and development
- Challenges the status quo
- Learns quickly
- Role Model for ABC Values
- Effectively deals with ambiguity and uncertainty
- Demonstrates high self-awareness
- Understands complex issues and translates to action
- Displays cultural sensitivity
- Resilient and works well under pressure
- Is able to influence others
- Role Model for ABC Business Leader Model competencies
- Manages organizational change
- Remains effective in complex situations and environments
2 - 什么是敬业度
敬业度：一个员工对组织的承诺程度，他如何努力工作，他离职意愿程度，他愿意为公司做出个人额外奉献的程度
Engagement: the extent to which an employee commits to someone/something in the organization, how hard the employee works, and how long they stay as a result：
Is highly engaged – Intends to stay with ABC Company
Is committed to ABC – Demonstrates a willingness to exhibit extra effort on the
job
3 - 什么是职业渴望
员工本人是否愿意或渴望承担更大的责任、挑战，并获取更高的薪酬回报，在个人职业生涯发展上更具有主动性
Aspiration: whether the employee wants or desires the set of responsibilities, challenges, and rewards
Has high energy & drive – Drives to make a difference
Manages own career – Desires to take on more responsibility/challenges associated with a more senior role
对潜力的三级评价标准是：
第一级、欠缺潜力：缺乏向更高职位发展的某些ABC公司人才特点；缺乏向更高职位发展的能力打造动力；工作敬业度不高，不满足现状。
Unrealized Potential
Lacks some of the ABC Talent Characteristics required to move into a
more senior role
May not aspire to move beyond current role, but instead wants to
build capability in current role
May be disengaged because the current role is not a fit and he/she
should be considered for a different role
第二级、实在的潜力：表现出一定的ABC公司人才特点，但是还有所欠缺，例如在当前角色上是专家，但是尚欠缺本领域之外的领导力特质；愿意在当前角色上深入发展，尚欠缺向更高级别挑战的意愿。
Solid Potential:
Evidence of strength on some but not all ABC Talent Characteristics
(e.g., may be a ‘deep expert’ in their current role but does not demonstrate
some of the leadership qualities to move outside of area of expertise or into a
more senior role).
May not aspire to move beyond current role and may want to just be
developed further in current role through lateral development at or around the
same level
第三级、高度的潜力：表现出完整的ABC公司人才特点，在ABC业务范围内渴望向更高职位发展，对公司表现出高度的忠诚度和奉献精神。
High Potential:
Evidence of strength on all ABC Talent Characteristics
Aspires to move into a higher position within the ABC business
Is highly engaged and demonstrates commitment to ABC Company
相应地，该流程对三级绩效水平也有定义，并且对于人才盘点九宫图中不同格子的人才如何区别化地进行发展行动（Development Action）也有定义，在此不做赘述。
“更高职位所需并与战略匹配的才能 对升职的渴望 对组织和挑战的忠诚”，也是CEB SHL定义的“高潜”模型。
我认为，潜力里的“能力”（即CEB SHL的Ability或前述ABC公司所称的Talent Characteristics）不仅包含公司现有的领导力模型，还应该包括发展方向所需的技能等因素。
在人才盘点实践中，除了关注潜力和绩效，通常还加入其他的筛选维度，例如：发展趋势、损失影响、离职风险、就绪度等。我一直认为，成熟的软件代表了标准的管理流程，完全没有必要去臆想管理，别出心裁去发明轮子，人才盘点是一个非常成熟、逻辑明显的过程，完全应该应用现成的管理工具。下图是人才管理云CornerStone OnDemand（CSOD）的人才盘点功能的信息输入画面，可以看到，尽管CSOD具有完整的能力评价的功能流程，“潜力”是一个指定字段（下图是输入一批人的评价），不是从能力测评取数的：
下图则是CSOD的人才盘点九宫图，可以灵活定义筛选条件，灵活拖拽被评价人的九宫图位置：
CSOD系统还支持人才盘点会议的组织，跟踪参与盘点经理人的盘点任务：
可以用组织结构图的方式展示，甚至基于大数据自动推荐，顺位的继任人：
今年CornerStone发布了大数据支持下，自动计算的人才盘点：
基于数据分析，自动进行潜力和准备度评估：
基于大数据进行继任管道的预测：
如果只是在职业发展路径上，人才在目前职位的能力素质水平（通过能力测评而得出的能力水平）和下一职位的能力素质水平的对比，是可以通过CSOD来计算评估，并由此产生针对能力发展的个人发展计划，这种情况下生成的发展计划可以和人才盘点生成的发展计划合并。例如下图这位总监当前职位上，面对职业路径的下一个岗位，如果选择向营销副总裁发展，能力还只具备47%：
他的相应能力评定及发展能力的任务在CSOD系统中显示如下：
基于人才盘点结果以及薪酬水平等条件，CSOD能使经理人在组织中更加快捷地筛选候选人才：
下图是另一个知名的人才管理软件的人才盘点维度设定的画面，绩效和潜力仍然是出九宫图的两个主维度，其他筛选条件类似于CSOD的功能，并且把领导力模型行为评价作为一个筛选条件。
当然，如果有HR工作者实在要把能力素质评价和绩效水平拼成一个九宫矩阵图来评价人才也并不是不可以，只是这样做并不符合人才盘点的理论原理。跟财务管理里，会计记账必须遵循会计准则不同，人力资源管理的世界里没有制度性公理，没有绝对的对，也没有绝对的错，这也是“有中国特色的人才盘点”有很大的存在空间的原因罢。
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