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前言
你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天我要为你解读的这本书叫《乐高传》，它的副标题是《在危机中涅槃》。
这本书是2023年4月出版的，听书名你就知道，讲的是乐高公司的发展历史。不过我猜你可能会觉得，这本书的副标题《在危机中涅槃》，是不是夸张了？上网查查数据，乐高是世界第一的玩具公司，生产芭比娃娃的美泰和生产变形金刚的孩之宝，这些老牌大公司都要在乐高面前俯首称臣。2020、2021、2022这三年，很多公司因为疫情受到巨大影响，然而乐高公司的成长反而进一步加快，这三年成了乐高有史以来销售额最高的三年。这么个顺风顺水、高歌猛进的乐高，有啥危机呢？
但是，你可能不知道的是，乐高积木其实一开始并不是乐高公司的主营业务，甚至玩具都不是这家公司的主营业务。如果当初的一个偶然，他们就会和这么大的市场失之交臂。即使拥有了乐高积木这个金矿之后，这家公司依然遭遇过巨大的危机，可能被同行碾压，可能被时代抛弃。好在，乐高公司在一次次应对危机的过程中，找到了自己的核心优势和创新的方法论。这些打拼出来的经验和方法，就非常值得我们学习。
这本《乐高传》的作者叫蛯谷敏，是日本资深的财经作家，曾经在日本著名的财经媒体《日本经济新闻》担任记者和编辑。他通过深入的调研，还采访了多位乐高的高管，完成了这本《乐高传》，记录了乐高公司从1932年到2021年的历史。
接下来，我会分成三个部分为你解读这本书：
第一部分，乐高公司是怎么把积木变成自己的核心产品的？
第二部分，乐高如何应对自己的危机？
第三部分，乐高公司如何借助粉丝提升自己的创新能力？
第一部分
我们先来说说，乐高公司是怎么把积木变成自己的核心产品的？
这要从一百多年前讲起。1916年，乐高公司诞生于丹麦的小镇比隆。说是小镇，其实放在中国应该只能算一个村，到今天比隆的人口也不过六千多人。不过因为乐高总部现在还在比隆，这座小镇已经拥有丹麦最繁忙的货运机场。
在诞生之初，这家公司还不叫乐高，也不是一家玩具公司。创始人克里斯提安森是一位能干的木匠，所以乐高公司的前身是一家木工作坊，专门生产家具。可惜到了1929年，经济大萧条从美国波及了欧洲，经济低迷使得丹麦民众不愿意花钱买家具了，作坊的经营越来越艰难，眼看就要破产。
祸不单行，到了1932年，克里斯提安森的妻子去世了，他只能独自照顾四个孩子。他没时间沉浸在悲痛中，因为他必须找到其他路子来维持生计。也许是总要和孩子在一起，克里斯提安森灵机一动，决定转型制作玩具。
克里斯提安森做的玩具鸭子、熊、拖拉机、消防车，细节都很到位，而且结实不易损坏。他有自己的坚持，即使是儿童玩具，也要有让大人也认可的真实感。这一点后来也成为乐高公司的价值观之一，做出可以让父母放心给孩子玩的玩具。我在文稿区放了一张图片，这是当年的木头鸭子玩具。
从此，这家公司专注于制作玩具。几年后，克里斯提安森给这家公司起名叫LEGO，这是两个丹麦语单词Leg和Godt组合而成的，意思是“玩得好”。有个很有意思的巧合，LEGO在拉丁语里恰恰有“我要拼装”的意思。
不过此时的乐高公司，还没有生产可以拼装的玩具，生产的还是传统木质玩具。这些木质玩具让公司活了下来，但是，也仅仅是活了下来，虽然质量不错，但是玩具的销量也一直平平。
没有想到，乐高公司的第一次转机是在第二次世界大战中。当时的欧洲玩具市场，有相当一部分份额是被德国的大型玩具制造商占据的。在战争中，德国的大型玩具制造商纷纷被迫停业。不过即使是在战争期间，孩子们也还是需要玩具的。于是，乐高公司抓住这个需求，取代了德国的玩具制造商。到了战后，乐高公司的生意更加兴旺。
你可能发现了，从木工作坊到乐高公司，历史都已经过去了30年，那个最重要的主角——乐高积木还没有出现。别急，乐高积木马上就要出现了。1949年，乐高公司推出了第一款积木玩具。不过，和我们想象得不一样，乐高积木刚刚诞生的时候，并没有引起多大的反响，也没有受到孩子们的追捧，所以早期的积木玩具，只是乐高公司两百多种玩具中的一种。
为什么会这样呢？最重要的原因，用今天的话来说，当时的乐高积木对于新手不太友好，孩子们第一次接触积木时，并不知道应该怎么玩，所以他们只是好奇地把玩一会儿，然后就失去兴趣了。而且，当时的乐高积木真的是积木，只能进行简单的堆砌，一碰就倒了。
不过，乐高的创始人克里斯提安森还是相信积木一定是有潜力的。这个时候，他的儿子也已经开始参与公司经营。父子两代人都觉得积木拥有巨大潜力。用儿子的话来说，“这才是能激发想象力、提升创造欲望、给人带来制造乐趣的玩具”。于是，20世纪50年代，乐高公司一直在对积木进行改进。
最重要的变化有两个，一个是乐高发明了“凸起管结构”，就是积木上那个凸起和凹槽，积木之间的接合非常稳定，只要不用力拆开，积木直接就会紧紧地连接在一起。这个结构一直保留了下来，1958年制造的积木和2023年制造的积木，是可以相互兼容拼到一块去的。
看起来，这仅仅是个组合方式的改变，原先是堆砌，现在变成了拼接，但是我们今天回头来看，这种改变对于乐高来说是有巨大意义的。这种组合方式改变了积木的体验，拼接时候“咔嗒”地一声响，给人们带来了一种快感和成就感。更重要的是，因为积木不会垮塌，所以孩子们可以从下到上任意搭建，随心所欲地发挥他们的想象力，任意拼装自己想要的东西。
乐高有一位CEO，在每次演讲中都会有一个固定环节。他会给每位观众发6块乐高积木，让他们用1分钟的时间拼一只鸭子出来。结果往往很有趣，大家拼出来的鸭子，会是各种各样的形状。后来，乐高还专门把这6块积木打包成一个小产品，你在网上搜“乐高”“小黄鸭”就能找到，我看买家的分享，大家至少拼出了几十种不一样的鸭子。
这可以说是乐高积木的先天优势，以最常见的2×4的乐高积木为例，两块这样的积木就能有24种组合形态，三块这样的积木有超过一千种组合形态。如果是六块积木，能有多少种组合呢？九亿种。难怪大家手里的鸭子各不相同。
技术的突破让乐高具有了无限的魔力，连接的积木越多，就能创造出更多的组合。那么这就意味着，乐高积木可以不断扩充。这套理念被乐高称为“游戏系统”。
“游戏系统”的概念给了乐高一个巨大的商业机会，以往的玩具是个体，需求是有限的，孩子再喜欢一种玩具，也未必需要十只鸭子二十只熊。但是乐高是可以无限拓展的，想象的世界有多大，就需要多少乐高积木，也就给乐高带来多少商机。
不过，你可能还记得，之前的乐高积木还有一个重大问题：对于新手不太友好，很多孩子刚刚上手的时候，不知道要用积木拼什么。乐高也找到了解决这个问题的方法，就是场景化：把现实中的场景，复制到乐高里边，给孩子们一个参考。
早期乐高热销的系列是丹麦的农家风光，尤其是拖拉机系列，农场里的孩子开不了父母的拖拉机，就用乐高积木组装自己的拖拉机。随着社会发展，乐高的热销系列从农场变成了城市，从拖拉机变成了火车。
场景化很好地解决了新手引导的问题，还在自由和单一之间找到了一个平衡。乐高在销售积木时，虽然会提供交通工具、城镇等套装的组合方法，但是这只是众多组装方法之一。如果你有自己的想法，完全可以根据自己的想法创造不同于包装图上的作品，制造出不同的交通工具。这样，大家都可以在乐高中找到自己的乐趣。
场景化之后，乐高积木的游戏系统可以无限扩展的潜力真的被释放出来了。
咱们拿乐高著名的“城市”系列举例，这个系列下边已经有了上百个品种。品种和品种之间会产生各种关联。你可以单拼一辆汽车，也可以再拼一个汽修站和汽车互动；你可以单拼一个商店，也可以再加上住宅、警察局、购物中心拼出一个社区；火车和车站变成一个铁路系统，警察局、警车、警用直升机拓展成一个警方大搜索的故事……各种乐高积木组合在一起，可以重现一个城市。这样，乐高每发布一款新玩具，整个世界都在随之扩张。
在这之后，乐高的下一个创意，进一步强化了这种世界观。那就是1975年推出的乐高小人。
乐高小人的意义在于，它将角色扮演引入了乐高的世界里。你可能还记得，小的时候我们就喜欢让玩具扮演各种角色。有的孩子让布娃娃们过家家，有的孩子让孙悟空大战奥特曼。这种“角色扮演”的机制，会让人获得更沉浸也更加个性化的游戏体验。乐高小人的出现，让积木不只是舞台，也多了活生生的角色，让整个积木世界变得非常有生气。
至此，乐高找到了围绕积木的一整套商业方法论，你会发现，这套方法论的核心就是“无限拓展”。凸型管的结构给了无限拓展技术上的可能性，场景化让无限拓展有了想象的抓手，乐高小人又给了这个无限拓展世界增添了生气。靠着这一套方法，乐高让孩子手中的简单积木搭建丰富的世界，也让原本单一的模块，可以演化成各种各样的系列产品，创造出巨大的商业需求。
第二部分
故事听到这里，我们的感觉是，乐高靠着积木蹚出了一条顺风顺水的商业之路，前途相当光明。如果真的这么简单，这本书的副标题就不会叫《在危机中涅槃》了。
接下来我们就来看看，乐高面对了怎样的危机，又如何在应对危机的过程中找到了自己的核心竞争力？
进入20世纪90年代，乐高的危机开始到来。而且更可怕的是，危机不止一个。
第一个危机，是乐高积木的基本专利从20世纪80年代开始，就在各国陆续到期。换句话说，谁都可以制造这样的积木，并不构成侵权。于是，很多厂商开始仿制乐高积木，再用更便宜的价格出售。我们都知道，具有同样功能的产品，随着更多公司的涌入与竞争，最终会沦为通用产品，利润空间就会越来越小。更何况生产积木的公司里，还有以芭比娃娃闻名世界的美泰公司，这可是全世界数一数二的玩具行业巨头，如果和这样的公司打价格战，那是非常危险的。
乐高的应对策略是，密集地推出新的产品。1994年到1998年，乐高平均每年推出5个全新的主题系列；商品就更多了，1994年乐高一口气发布了109款商品，1998年更是推出了347款新品。
那么，这些新品拯救了乐高吗？并没有。当时的所谓创新，为了开发新的主题，设计了很多新的零部件，这些零部件和原有的乐高积木不兼容，在风格上、形式上、受众上差异也很大，属于自成体系。粉丝们并不买账，表示这不是我认识的乐高，产品的销量远不如想象中的好。更严重的是，不少消费者认为乐高积木失去了自己的特色，并对品牌变得冷淡，很多人对乐高这块金字招牌失去了兴趣。新用户没有抓住，而老用户也在流失。
另外，因为新零件和之前的系列不兼容，生产的时候经常需要开发新的模具，引进新的生产线，结果大幅提高了生产成本。
在此之前，乐高公司的营业额一直保持两位数的增长，到了1993年好日子结束了，1994年到1998年，五年间乐高增加的利润仅达到5%，直到1998年，乐高公司从创办以来，第一次陷入亏损。
更大的危机还在后边。那些传统的玩具公司还不是最危险的敌人，更危险的敌人是电子游戏。任天堂的红白机和Gameboy便携游戏机，都成为玩具界的重大威胁。
这本书里采访了一位当年的乐高员工，他回忆说，连自家的孩子放学回家后，都对家里的乐高积木不屑一顾，直接去玩电子游戏了。于是他开始感觉到问题的严重性。可是，当时乐高公司的很多员工依然相信，自己是最了解孩子的人。不管市场上推出多少新玩具，孩子们最终都会因为厌倦而回到乐高公司身边。因为公司的氛围，自己也不好在公司里说出这件事。那些对电子游戏感到担忧的人，都是在心里暗暗怀疑。
在对抗电子游戏时，乐高同样有过失败的创新。一开始，乐高希望通过电子游戏来打败电子游戏，它打算做一个3D积木电子游戏，让用户可以在电脑上拼接乐高玩具，我们可以想象，这样的三维软件，研发成本肯定不低。但是这样的投入，换来的结果却让人大失所望。对儿童来说，想象在三维空间中拼积木，实在太困难了。而且，很多人玩乐高积木，就是喜欢实际动手的乐趣。现在这个乐趣没了，粉丝们当然不买账。最终，乐高不得不放弃这个项目。
复盘一下乐高这个时期走过的弯路，我们会发现，乐高一直在创新，但是这些创新并没有拯救乐高。究其原因，是这些创新都是散点，每一个创新都是孤零零的赌博，创新与创新之间，并没有一个相同的指向在牵引着。
以往我们会觉得，创新是企业最重要的生产力。这句话当然没错，但是还有附加条件，如果创新缺少方向的指引，也有可能把企业拖入泥潭。在最艰难的时刻，乐高的管理层一度考虑把公司卖出去。
在这样的危乱之际，一位新的CEO走马上任，他叫约恩，就是咱们前边提到过喜欢在演讲中让大家拿乐高拼鸭子的那位。约恩认真梳理了乐高过去走过的道路。他说：“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每五年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每一年进入五个。这种节奏和步调无法让组织真正消化这些创新，从而带来收益，反而成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。所以乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”
回归核心的第一步是拯救公司的现金流，这一步的关键是削减成本。约恩删减了之前增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个。他砍掉了多余的产品线，规定新产品必须高于一定的利润率，否则开发方案就会被董事会驳回。
这样的举措当然会引来设计师们的强烈反对，他们担心这样会降低乐高产品的质量。面对这样的声音，约恩的回答是“正因为限制的存在，才能诞生出创意。创新，也是在制约中产生的。”
书中用一句话阐述约恩的理念——“创新源于约束”。
为了帮助设计师们进行创新，约恩还成立了一个组织。这个组织里不仅有乐高的员工，还有文化学者、人类学家，这个组织的核心任务，就是观察孩子。孩子们一天过着什么样的生活，吃什么，过得怎么样，设计师要密切观察他们的日常生活，从而加深对他们的了解。孩子们对什么感兴趣，是不能靠猜的，乐高设计师们需要先虚心观察，然后进行思考，制作产品让孩子们试玩，之后进行改进。虽然在今天看来，这一套过程已经成为创意行业的标准流程，但是在当时，这个方法让了解孩子的方法论有了很大的进步，也成了后来制造热销产品的原动力。
可是，不管是削减成本，还是改进创新，这只是活下来的前一步。乐高公司面对的下一个挑战，是怎样争取到更多的孩子。
乐高发现，制胜的要素是在“场景化”的基础上更进一步，用“世界观”给孩子们一个更大的梦。
榜样产品就是“乐高生化战士”系列。 乐高生化战士的独特之处不仅在于产品开发，更在于营销方面。乐高为了推广这款产品，采用了将原创故事通过网络漫画、小说等多种方式推广的手法。这是乐高公司过往未曾尝试过的宣传方式，大大地吸引了孩子们的关注。现在国内非常火的IP运营，其实乐高在二十多年前就已经这么玩了，可以说，乐高是做“玩具+IP”的开山鼻祖。
自此之后，乐高就把讲故事、营造世界观作为自己推广产品最大的武器。
比如说，乐高推出自己的电影，就是为了解决一个营销上的难题。一般来说，欧美玩具行业的旺季是在12月和1月，因为这段时间有圣诞节和新年。之后的2月就成为一年中销售最惨淡的时期，那怎么在这段时间提升销量呢？乐高公司通过在这个时候上映电影，来创造新一轮的销量。这就是现在的《乐高大电影》系列。
正所谓“祸兮福所倚”。通过走出危机，乐高也找到了自己最核心的创新方法论：做“明显是乐高，但前所未有”的产品。而且成功的产品创新，不是天马行空地自由发挥，而是加上限制条件。正如约恩所说，“创新源于约束”。
第三部分
乐高的历史听到这里，我们会发现，乐高的成与败，有两个因素非常关键。一个是有没有一群热爱乐高的粉丝，另一个是乐高能不能持续创新，推出更有趣的积木。
前边我们谈到的乐高历史，往往是后一个因素推动前一个因素，因为乐高推出了更有趣的积木，所以收获了更多热爱乐高的粉丝。
这个时候我们难免会想到一个问题：那有没有可能，能够找到一种方法，让粉丝来推动创新呢？如果这条路走通了，粉丝与创新之间，不就可以形成一种良性循环了吗？
乐高还真的找到了这样一种方法，这可能是未来乐高持续创新的新动力。
乐高把这个方法称作“穿透式粉丝”。简单来说，就是乐高会把自己的粉丝分成三个等级：愿意玩乐高的“普通粉丝”，愿意推广乐高的“乐高网络大使”，最高层级是“乐高认证的专业人士”，这群人就不是一般人了，他们能把乐高积木玩出花来。
比如美国建筑师塔克，他在从事建筑设计的本职工作之余，还开办有一家工作室，用乐高积木搭建世界著名的建筑，来向孩子们介绍建筑知识。塔克在乐高玩家中人气很高，乐高公司了解之后，就向塔克发出邀请，要不要试着参与一款官方乐高产品的研发？
塔克和乐高公司一起努力，为乐高增加了一个系列。你如果登录乐高官网，点开产品介绍，会发现这个系列排在最前边，就是“乐高建筑”系列。用乐高积木来重现世界知名的建筑，比如埃菲尔铁塔、泰姬陵、金字塔。
这个乐高建筑系列甚至为乐高开辟出了新的商机。乐高公司发现，这个系列不仅可以在玩具店销售，还可以在美术馆、博物馆等场所进行推广。更重要的是，这款产品的受众不是小朋友，而是成年人，目的是打造一款能装饰成年人办公室的乐高商品，连包装也以黑色作为主色调，展现出与儿童商品截然不同的高级感。因为受众是成年人，这个系列的平均单价是儿童商品的2.5倍，但是因为产品魅力，众多粉丝还是愿意掏腰包购买这款产品。
再比如“乐高机器人”，这个系列现在作为一款编程教育类玩具，有着不可撼动的人气，国际上有专门的比赛，在很多地方也作为培养小朋友编程和机械知识的教育工具。这款产品，可以说就是乐高公司与粉丝共同创造出来的。
当年第一代乐高机器人上市不到一周，斯坦福大学的学生通过解析乐高编程软件，发现了随心所欲改写程序的方法，他们不仅在网上公开了软件的代码，还不断在乐高机器人的粉丝网站上发布改进后的源代码。全世界的粉丝和学生看到后觉得很有意思，于是纷纷参与了程序的改良。于是诞生出了一个又一个由用户原创的机器人。
在乐高公司内部，其实他们的第一反应是惊慌，担心这种破解会不会损害公司的商业利益，玩家开发的机器人会不会和公司开发的机器人产生竞争。但是经过一番讨论之后，乐高决定改变策略。他们鼓励玩家对软件进行改造，并且特意将改进软件的权利加入授权当中。这一方针在全球掀起乐高机器人的改造热潮，使用人数出现了暴涨。
而在开发第二代机器人的时候，乐高公司更是直接邀请粉丝参与到研发过程中。
乐高还推出了一款软件，用户可以在电脑上虚拟组装乐高积木，还可以订购这个作品的实体乐高积木。软件还记录了组装积木的顺序，可以将组装过程输出为说明书。
回顾乐高的经验，乐高公司先是让最先进的粉丝参与到创新的活动中，而后借助科技，让更多的粉丝都能提供自己的想象力。这就是乐高打通粉丝和创新的方法，用乐高公司自己的话来说，“从培养领先用户开始”。
结语
到这里，这本《乐高传》我就为你解读完了。最后，想和你分享我在合上书之后的一点思考。
这本书的作者是一位日本人，所以他在这本书中时常会展现自己的日本视角，比如乐高和任天堂做IP联动时，他作为日本人会非常自豪。作为中国读者，我们在看这本书的时候，也会代入中国视角：中国的玩具品牌，有没有可能复制乐高的成功呢？这个问题也许还没有确切的答案，但是我们可以看出方向。
从乐高和其他公司的竞争中，我们先知道了错误的道路是什么样的，山寨不是方向。因为山寨乐高反而帮助乐高公司完成了粉丝推广，那些买山寨乐高的人会想，等我有钱了，一定要买正版乐高。所以山寨伤害的不是乐高，反而是中国的原创品牌。
至于IP，这是我们天然的优势，从故宫、长城到中国空间站，借用《跟华杉老师学品牌营销》课程中的理论，我们中国有深厚的文化母体，由此可以衍生出很多的超级符号。这都是中国玩具品牌的机会。
所以，土壤有了，怎么把这朵花催生出来呢？乐高已经蹚出了一套方法论，就是我们前边提到的，粉丝与创新的良性循环。那么接下来，机会就交给更有觉察和行动力的创业者了，谁能更快跑通这个循环，谁就能占据先机。
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