与当下企业煞费苦心地到处圈粉不同，乐高的粉丝是自动自发自嗨，直至热烈到令乐高再也无法回避。当乐高的第三代领导人参加了名为“积木盛宴”的粉丝聚会，与500名乐高成年粉丝做了3小时的问答互动后，就深陷其中不能自拔了，乃至得出这样的结论：要想找回乐高真正的核心，必须与核心粉丝建立起联系。这一举引发乐高发生根本转变——从此走进客户价值链深处，柳暗花明。——这事发生在2005年。
德鲁克说过企业的两大职能就是营销和创新。但是当“创新”成为企业的宗教时，很容易忘记营销的本质：创造客户。
乐高的起死回生，恰恰在于重新回到原点，按客户原则思考问题：谁是乐高的客户？乐高能为客户做什么贡献？
当乐高再次做正确时，就开始一次次接受到意外的惊喜——来自顾客的馈赠。这一次不同以往，因为互联网来了。
一、如何规避创新陷阱？——约束
乐高的第三代掌门克伊尔德在遇到1998年业绩下滑、造成历史上的第一次亏损时，请来了布拉格曼做COO，负责乐高的日常运营。布拉格曼并没有对克伊尔德的产品线扩张政策进行收缩，而是借用“创新七法则”，进一步推进产品线扩张，终致在2003年陷入巨亏，几乎难以自拔。
这里提到的“创新七法则”的具体内容为：
1.“吸纳具有不同文化背景的创新人才”
2.“驶向蓝海市场”
3.“以客户为中心”
4.“实践破坏性创新”
5.“培养开放式创新”
6.“探索全方位创新”
7.“创建创新型的企业文化”
但是戴维·罗伯逊教授在《乐高：创新者的世界》中，提出了自己的不同见解，认为“真正能够全面揭示乐高集团（2003年）急速衰落原因的，还在于创新七法则。大的冒险动作，尽管初期有可能形势乐观，但长期来看还是有失败的危险。”
戴维·罗伯逊教授实际上指出了一个严峻的问题：创新陷阱。
布拉格曼带领着乐高进行积极创新，也是站在公司立场上深入思考的结果。但是，由于四面出击，投入上有时不惜血本，乐高一度被推到了破产的边缘。“创新七法则”带来的不是创新而是麻烦。
如乐高招募不同文化背景的创新人才是对的，但布拉格曼在设置各区域办公室以后，并没有把这些人才的创新整合起来，以至于各自为战，且沟通成本和开发成本都不断上升。
又如以客户为中心也没错，但是在确定谁是乐高的客户时，却有了不同的意见。当时，由于受到电子游戏的冲击，乐高领导层紧张了，出现了判断失误。认为：电子游戏必将取代积木玩具。由此，乐高开始争取那些不喜欢玩积木而更喜欢游戏机的儿童。开发了更激烈、更黑暗的主题玩具，结果不但没有争取到新客户，反而丢失了喜欢积木玩具的儿童和家长。
如何避免“创新陷阱”？
——约束。给创新活动设定约束条件。即，设定正确的方向和基本原则。
接替布拉格曼的三人小组之一，财务总负责人杰斯伯·奥弗森说对了——“世界上最有创意的公司也是最有原则的公司，你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始真正的创新。”
“创新七原则”的第三条“以客户为中心”就是方向。所有的创新活动都要找到客户需求作为方向。接下来更重要的是，谁是客户？
2004年以后，乐高重新审视了这个命题，修正了过去对客户的定义。乐高的客户就是5-9岁喜爱积木的男孩子。
同时，为创新增加了两个约束条件作为基本原则：（1）设定财务追踪系统CPP（消费产品赢利能力），任何产品必须证明它的销售利润率大于13.5%；（2）设定了成本管理系统FMC（完全生产成本值），进行成本控制，其构成包括采购原材料、制造积木和配置零件、产品分类包装、模具折旧、厂房折旧等。
在正确的方向和基本的原则基础上，乐高公司重启“创新七原则”，终于获得了成功。
二、如何缔结客户关系价值链？三大层次
构建客户的关系链，需要厂家进入到消费者的消费链或叫需求链，但是，进入的角度是有所不同的。
可以是以“产品”的角度，观察厂家生产的产品在消费链中的功能和性能上的表现，研究消费者的使用行为，以及引导消费者在消费链的每一个环节应该如何使用更有效。
也可以从“人”的角度，与客户在消费链的各个环节上进行互动，激发客户对产品的供应链提意见或建议，由此深化企业与客户之间的信任关系；持续的互动和关系深化以后，可以从中筛选资深客户、玩这个产品的行家里手，参与到商家产品的研发链中。
由于乐高的积木玩具是带回家玩的，所以乐高没有在门店与客户建立和深化关系，而是在销售以后，客户把玩具买回家以后，再持续的深化关系。其深化关系的手段是——告诉你怎么玩。
而对于玩乐高的人群，也按关系的深化程度进行了区分：玩乐高、迷乐高、乐高控。如下图所示：
虽然乐高的官方并没有按照玩乐高、迷乐高、乐高控三个层面表达过，但从乐高官方的活动安排，可以看出乐高的不同关注侧重点。
其实，自乐高开创以来，关注的重点始终在“玩乐高”的怎么玩，也就是说，是从产品的角度进入儿童对乐高的消费链；在2004年以后，开始关注“迷乐高”的那帮人，与他们深化关系；并开始关注迷乐高的成年人——“乐高控”，让他们参与到乐高产品的设计中。这是乐高转型变革的重要内容——回归原点的同时，升级。
1.乐高粉丝第一个层次：“玩乐高”
乐高的第一代掌门奥勒定义了乐高的使命——“让孩子享受建造的快乐和创造的骄傲”。通过积木玩具，让孩子体验到：通过动手、动脑而实现自己的理想的乐趣。乐高的商标（好好玩）准确的表达了这种理念。
被称为“乐高教授”的沃顿商学院戴维·罗伯逊教授写道：“乐高公司在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造积木，让它的产品永远引人注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。”
乐高积木所不断追求的就是“好玩”，让孩子们玩起来。
乐高用塑料代替木材，把玩具材料升级换代是为了好玩，因为这样玩具模块的形状更多样、色彩更鲜艳更丰富；开发“自锁式的4*2栓柱”是为了好玩，能把各个模块之间连接的更紧密，能搭砌出更高大、更多样的模型和场景；为玩具套装形成主题，是为了好玩，能让冰冷的积木模块产生联想和意义。
乐高关注的不再是产品供应链过程中的产品——这个阶段的产品是被质量、成本、交货期等指标来约束的，现在乐高关注的是客户关系链中的产品——这个阶段的产品是被方便、舒适、有效等指标来约束的。
乐高“认证专家”RobinSather表示：我们现实的日常世界是由实体构成的，我们最终还是喜欢触摸实体的那种感觉。乐高积木在这方面给人的体验是无可比拟的。
正如2004年，克努德斯托普要带领乐高走出困境的时候，其团队对乐高的一个基本命题进行了反思：“乐高为什么会存在？如果乐高没有了，人们会怀念它的什么？”经过调研、分析，得出结论是：“如果乐高消失了，人们怀念它的将不是品牌，不是零售商店和主题公园，而是积木本身。”
乐高要把积木玩出更高层次，将教育寓于其中。就像英国人詹姆斯·梅在BBC（英国广播公司）的一个系列节目上说，积木中蕴含着“几何、数学和真理”。乐高在1950年就为幼儿园的课堂开发了大型乐高积木，在20世纪90年代末期思考从提供教育产品到提供教育服务。
分别与日本和韩国的课后教育机构合作，在2001年，乐高还在韩国建立了140个教育中心。后期发展起来的乐高教育，因材施教，根据不同年龄（3-16岁）特点设计学习方案。培养孩子们解决问题的能力、应变能力、表达能力、社交能力，激发孩子们的创造力和想象力。
乐高的努力得到了消费者的认同。乔纳森·盖伊认为，是乐高积木帮助他发明了Flash动画。
Michael，SimonFraser大学教授电子工程技术的老师，说是因为小时候玩乐高，受到了乐高的启发，走上了工程技术的道路。现在，他鼓励自己三岁的孩子玩乐高，认为孩子在玩乐高玩具的时候，不仅得到娱乐，还学习到了齿轮扭矩和结构稳定性等方面的知识。
同样是在2001年，第一版“乐高认真玩”项目推出。这是乐高第三代掌门克伊尔德和瑞士洛桑国际学院的两位教授一起，从1996年就开始构思的项目。是基于乐高积木开发的，针对企业管理人员的一套“团队思考、沟通和问题解决技术”。虽然这个项目由新成立的执行发现公司运营，并没有放在乐高平台上，但这是克伊尔德全额出资的项目。由此看得出，乐高的世代老板是如何坚持把乐高“玩”起来。
2. 乐高粉丝第二个层次：“迷乐高”
由于乐高玩具的吸引力，在世界各地都产生了很多乐高迷，他们是乐高真正的粉丝。他们开始自发地组织活动，相互交流玩乐高的经验和体会。如荷兰的“乐高世界”每年吸引75000名儿童和他们的家人参加；慕尼黑的“乐高涂鸦大会”则是以积木为主题的街头艺术家的聚会。
互联网来了，乐高迷们聚会就更方便、更多样。20世纪90年代中期，乐高粉丝网站不断涌现。1999年有11个乐高用户群，到2006年为60多个。Lugnet.com（乐高用户群网络）是乐高粉丝的一个大型论坛，粉丝们在这里分享他们的乐高作品；Brickshelf，有200万幅乐高相关的图片，粉丝在这里可以看到乐高套装拼砌指南（也是粉丝免费上传； Bricklink.com，粉丝在线出售了250多万块乐高积木；Brickipedia，像一个乐高百科，包含2.2万页评论和讨论；在Youtube上，还有粉丝上传的大约75万个拼砌乐高积木的视频。
但这些都是乐高迷们的自娱自乐，乐高官方并没有参与其中。乐高当时只关注到客户关系链中的产品，没有关注客户关系链中的人（乐高的粉丝们）。乐高的前任全球社会关系专家杰克·麦基说得非常直接，“我们不可以参加粉丝社团，乐高真的不重视外面的世界”。
直到2004年以后，乐高开始关注到这种现象级事件。克努德斯托普首先为乐高成立了专有的社区管理中心——CED（社区、教育和管理部门），以便加强与乐高客户群体之间的联系。虽然当时，克努德斯托普还只是把这个部门当作一个新兴渠道的考量，旨在通过乐高工厂这样的平台直接向消费者销售产品，以及探索新的商业模式。
再到了2005年8月，乐高才真正把乐高粉丝重视起来。这是在克伊尔德和克努德斯托普参加了乐高粉丝的“积木盛宴”聚会之后发生的。这次，克伊尔德和克努德斯托普与500名乐高成年粉丝做了3小时的问答互动。他俩最后的结论是：要想找回乐高真正的核心，必须与核心粉丝建立起联系。这个活动促使乐高发生了根本的变化。
乐高开始和粉丝互动了。2005年乐高就推出了很多与粉丝群体互动的项目。
项目之一：乐高微城市模型。乐高的一位营销主管——瑟伦·伦德，招募了10名成年粉丝参与“乐高微城市”的项目模型。模型的模块，包括机场、乐园、成群的办公大楼。请他们从粉丝的视角，创造一个能将孩子吸引过来的模型。
项目之二：“大使项目”。来自全球30多个用户群的几十名代表组成项目工作组，负责向全世界的乐高粉丝群体传送信息，将乐高群的问题和要求直接转回给乐高的管理人员。
项目之三：“儿童圈子”。约请孩子们测试玩具。乐高在全世界招募了2000名儿童。在家长的许可下，孩子们登陆乐高官方指定的网站，对设计师设计的玩具图片和即将上市的套装发表自己的看法，写出自己心仪的玩具清单。
项目之四：FIRST乐高联盟机器人大赛。2010年4月下旬，FIRST（鼓励与认可科技组织）乐高联盟机器人大赛进入为期3天的总决赛，从世界各地超过16000支队伍中选拔出81支队伍，共800名9-16岁的头脑风暴奇才参加。高水平的乐高迷们在这里脱颖而出，成为其他孩子们的偶像。参赛队伍的目标是：设计一个由乐高元件、电机、传感器和一块职能积木组成的头脑风暴机器人，让它穿过一个障碍路线并执行一系列的复杂任务，看哪个队伍的机器人用时最短。旨在将孩子的想象力和乐高的数字技术结合。尤为值得一提的是，这是乐高粉丝们自己组织的大赛。
3. 乐高粉丝第三个层次：“乐高控”
乐高控都是成年乐高粉丝，是玩乐高的行家里手，能将生活中的某一个概念引入到玩乐高的过程中，形成自己独特的积木体系。他们已经具备乐高概念设计师的能力，而且有更强的意愿参与到乐高产品的设计中，或者直接把他们“玩的产品”推向市场。
2004年开始，乐高发现了一个很重要的现象：为什么会有成年的乐高粉丝？
自积木出现以来，许多乐高的儿童粉丝快到10岁的时候就不再玩了。但从20世纪90年代末以来，相当多的男性成年人，再次把兴趣回到了乐高积木玩具上，不惜花费时间玩玩具，并且乐此不疲。
深入观察后发现，原来是网络的力量！是网络把各种兴趣的人连接了一起，组成一个具有共同消费理念的社区。全世界的乐高迷们就是这样走到一起的，因为积木成了某种承载——童年共同的记忆！没错，就在这种自动自发中，大家不约而同地把当年玩乐高积木的乐趣又捡了回来！
成年的乐高迷玩起来，会有意想不到的创意出来。乐高由此开始关注成年粉丝，并从他们那里直接获得授权，出版他们的产品。
如从乐高粉丝丹尼尔·西斯金德手里购买了“打铁铺”的授权。西斯金德本是一名美国的设计师，曾在网站上提供乐高积木套装。后来自己设计乐高主题套装，如火车和城堡。“打铁铺”是他以中世纪的铁匠铺为主题设计的乐高积木套装，共有622块积木组成，零售价39.99美元。这是乐高发布的第一款粉丝作品。
2008年，日本的CUUSOO公司与乐高合作推出LEGO CUUSOO(现为LEGO IDEAS)，旨在为乐高粉丝圆梦。这些粉丝根本不用产品手册，他们直接用身边的乐高积木自由表达自己头脑中的想象。其本质，和乐高的概念设计师一样，都是在设计概念产品。然后粉丝把按自己想象做出来的乐高玩具成果，放到LEGO CUUSOO网址上与大家分享。浏览成果的粉丝对自己喜欢的成果投票，当达到一定票数，乐高就会考虑将其量产。设计乐高的粉丝也就有了官方认可的自己签售的乐高作品。
想象一下，这是多么激动人心的一件事！
三、乐高如何带着“镣铐”跳舞？
包政教授说过：“很多企业没有内部价值链的概念，更不清楚内部有几条价值链。因此，根本没有关注到内部价值链的发育。从总体上看，很多中国企业只有一条价值链，就是生产与销售相链接的价值链。这样就只能解决一个问题，使现有产品在“期量”上满足顾客的需求。而缺乏研发与营销相链接的价值链，则不能适应顾客需求的变化与提高。现在看，面向未来，中国企业还缺乏顾客关系管理的价值链，即不能把商务活动的触角延伸到顾客的消费活动领域。从供应链走进需求链，是中国很多企业今后的努力方向。”（见《销售与市场》2018年第3期下《乐高绝地重生记》包政点评）
我们可以看出，乐高的三条价值链，是在企业生命过程中自然生长出来的——并非是凭空想象出来的。忠于企业的乐高人紧紧地抓住了企业的成长的脉络，不断自我纠偏、修正；同时忠于自身对市场的敏锐触感，没有错过互联网时代带来的新的机遇与发展创新的基础，凭借着历史积累的社会人脉关系——而不是视为包袱，实现了二次崛起。一个忠于顾客、有着创新基因的公司，有理由让人们抱以厚望。
1．不忘初心：乐高86年的企业发展史，就是一幅波澜壮阔、引人入胜的历史画卷。一个家族企业能历经四代，至今在积木玩具行业仍独占鳌头。其秘诀是坚守自己的长处。1998-2003年之所以深陷窘境，就是脱离了自己的长处做事情；2004年以后，能够转危为安，就是找回了乐高的长处。
2．迭代升级：乐高的三条价值链是在发展的过程中，不断迭代和完善的。第一代掌门关注“产品的供应链”中的模块生产；第二代掌门不仅关注“产品的供应链”中的模块开发，而且关注“产品的研发链”的玩具主题和如何形成体系；第三代掌门自2004年开始关注“顾客的关系链”中的人，乐高的粉丝们。乐高的三条价值链一直在不断的演化过程中，而乐高一直在价值链上做事情。
3．主题方向：乐高作为一家玩具企业，创意不可少，重要的是其创意能力从原来的第一代掌门的个人身上，转移到了整个乐高的组织身上。形成了“概念测试——市场产品开发”的研发链，基于这条研发链，才有了乐高“组织上的创意职能和创意能力”。
同样，经过了跌到，再爬起来的时候，乐高学会了对“创意的约束”。开放式的创新，全方位的创新也要有方向和基本原则。否则，就会漫无目的，最后把公司拖向无底的深渊。
4．生产消费者：乐高案例告诉我们，一家企业的三条价值链要形成闭环，需要企业上上下下的艰苦卓绝的努力。乐高一直关注的是“产品”，即使关注玩产品的人，也是从产品的角度，看如何引导孩子们玩玩具。在“客户的关系链”上与客户构建的关系也是基于产品的，直到2004年以后，才开始真正的关注“人”，从人的视角看待“客户关系链”。也因此才能与粉丝互动，将粉丝的反馈不仅传递到了乐高的产品供应链，而且传递到了乐高的产品研发链——这也正是德鲁克所说的生产消费者的概念。
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