【解决方案】
我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计:
步骤一:项目整体规划。
规划项目期内各阶段的先后顺序和时间安排。规划期内的工作内容主要是:集团管理现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化,以及后续的实施辅导和专项问题的解决。
步骤二:集团管理现状诊断。
根据大量的人员访谈、资料分析、会议研讨、问卷调查,找出了集团存在的管理尤其是人力资源管控诸多方面的问题,形成了《某集团管理现状诊断报告》。诊断报告以战略、组织、流程和人力资源等职能模块为框架撰写,尤其对人力资源模块,以招聘、培训、薪酬、考核、企业文化等领域,以集团总部和各分子公司等层面进行详细的问题列举、原因分析和解决方案探讨。
步骤三:集团人力资源管控咨询方案设计。
为了明确人力资源管控的战略导向,专门组织集团战略研讨和梳理。
在对集团战略梳理的基础上,我们提出组织架构调整建议,经双方多次研讨,最终确定了双方都认可的调整后的组织框架。组织结构见下图,列举了集团总部和三个核心子公司的组织结构,其他三个子公司和三个参股公司没有列出。
某集团组织结构图
在该集团组织结构设计过程中,牢牢把握住了集团总部应该对各子公司实行“抓两头、放中间”的管控原则,即研发和营销由集团总部主导,中间的生产和品质管理等职能下放。
与项目组人员一道,梳理和明确公司的核心业务流程、支持流程。进行职位设置,并撰写职位说明书。
集团人力资源管控方案的设计。
进行母子公司在人力资源管控方面的不同定位,确定了母公司是战略投资中心、业务监控中心、资源统筹中心、制度文化中心、人才储备中心和品牌协同中心,而子公司是利润增值中心和业务运作中心。
在母子公司不同定位的基础上,划分母子公司人力资源管理权责界限,按照传统的人力资源各方面的职能,在不同层面的人员招聘、培训、考核、薪酬等方面进行权责划分,形成《集团人力资源权责划分报告》。
大致上,集团总部除了进行自身的人力资源管理工作外,还对三个核心子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行审核,对其他子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行备案,子公司总经理需集团总部总裁办公会讨论通过,并报集团总部董事会和子公司董事会审批。参股公司原则上进行股权管理即可,即在人力资源管控中,实行重大事项备案制度。还有,总部统一实行对排除人员进行管控。
根据权责划分,编制了集团人力资源管控的流程和制度,只有落实到流程和制度,方案设计才能具有可操作性,才能真正落地,我们为该集团共设计了18个人力资源管控流程和6项人力资源管控制度。
特别地,设计了派出人员(主要包括董事、高管)的管理和述职制度,对派出人员的职责进行了全面描述,对其考核和激励措施也做了相应的设计,并且规定每季度需到集团总部进行述职报告一次。
为了促使子公司高管的行为与子公司和整个集团的目前一致,对他们设计了短、中、长期相结合的考核和激励措施,短期的方法采用以KPI为主,辅之以重大事项完成情况的考核,以及年度绩效工资和超额效益奖金等激励方式,中长期的方法是采用了虚拟股票期权制度。
步骤四:结案培训、辅导实施
对所有相关人员(总部和子公司高管、总部人力资源中心、该集团配合咨询工作的项目组)进行了大量有针对性的培训,对人力资源管控咨询报告中关键点和难点进行讲解,对部分“害怕变革”的人进行沟通和说服,对个别误认为我们帮总部对他们进行控制的子公司人员进行说明。这些工作为方案的实施打下了良好的基础。最后我们向集团高层进行汇报沟通、结案,并承诺提供3-6个月的后续实施辅导。
【案例总结】
由此可见,在集团人力资源管控的体系设计中,有几个关键点,抓住这几个关键点,集团人力资源管控就不会出大问题。
一是要清晰划分母子公司人力资源管控权限,哪些人员归属集团总部聘任,哪些人员需要集团总部备案,哪些人员子公司自行决定即可。
二是要建立派出人员的管理和述职制度,尤其在子公司向母公司的汇报流程制度不健全的企业集团,派出人员的管理和述职至关重要。派出人员往往会在一定时间后倒向子公司,总部往往会发出“这个人已经叛变了”的哀叹。
三是一定要建立一套集团范围内的薪酬体系,同时该薪酬体系又要能兼顾不同地区、不同行业的子公司的不同情况,使得集团薪酬体系既要有相对稳定的框架,又要有一定的伸展性。
四是集团总部要设计合理的对子公司高管的考核和激励机制,毋庸讳言,我国目前大多数企业集团的实际情况,子公司治理往往会被虚化,在这种情况下,集团总部要通过对子公司的考核和激励,来实现集团总部的目的。有的子公司被定义为利润中心,有的被定义为成本中心,这必然会要求采取不同的考核和激励措施,来实现整个集团价值增值的根本目的。
通过人力资源管控项目的设计,该集团的战略发展方向有了一定的梳理,构建了符合规范化管控的组织结构系统,明晰了母子公司在人力资源管控各方面的权责划分,建立了外派人员定期述职和考核制度,此人力资源管控方案设计得到了稳步有效的实施,提升了该集团的人力资源管控水平。
一句话,集团人力资源管控与单体公司人力资源管理最根本的区别在于:集团人力资源管控中,要求以体现集团整体利益最大化为目标。 (华彩咨询高级顾问)
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