（原标题：郁亮：万科作为房地产开发商的时代结束了）
2014年，万科在年报中喊出向城市配套服务商转型，并表示:“未来三年，万科这些业务方向将逐渐显露出来。”
三年过去，万科这个诺言终于兑现。2017年的尾巴上，在展示完厦门城市公司的新业务后，万科董事会主席、总裁郁亮狠抛开发商的身份，他说希望大家不要再把万科和开发商连在一起说，更表示万科作为房地产开发商的时代已经结束了。
不过，业界对房企探索多元化业务不算乐观，过往在房地产开发的成功经验难以复制，谁能保证定能翻越这座险峰?走在前面的人更勇敢，作为行业标杆多年，万科能否树立一个转型样本?万科需要多点时间证明。
万科“换挡”
公司刚成立时，万科是做多元化业务的。用王石的话来说就是，“万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，到1994年才确立房地产作为集团主导业务的地位”。
1994年至2014年，万科以房地产开发以及由此衍生出的物业服务为主营业务，专业化发展;2014年开始，万科提出转型，从专业化到多元化发展，把公司的战略目标定位为城市配套服务商。
2014年，万科在年报中指出，将自身未来十年的业务版图归纳为“住宅”+“城市配套服务商”，在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式，希望在十年后，后者能取得和前者并驾齐驱的地位。
第一财经问一位深圳万科高管，如何看待万科重走多元化之路。他的理解是，公司刚起步时，需要集中有限的资金发展一种业务，尽可能将其做强;而做强之后，便是向上叠加业务，将公司做大，争取规模再上一层楼。
万科提出转型的2014年，公司实现销售金额2151.3亿元，同比增长25.9%;营业收入为1463.9亿元，同比增长8.1%。
万科的收入结构主要来自两大类，其一是包括房地产开发和物业服务两个板块在内的主营业务，其二是其他业务。2014年，万科房地产开发收入为1435.3亿元，同比增加8.09%;物业服务为19.8亿元，同比增长35.13%。而其他业务收入为8.7亿元，同比减少25%，仅占集团总营收的0.6%。
2015年，万科多元化业务起步。在公司总营收1955.5亿元(同比增速33.6%)的盘子中，其他业务为23.7亿元，同比增长171.97%。其他业务占集团总营收的1.2%。在万科报表中，由于新兴业务的营收数据占比过低，被归入到“其他业务”中。
这一年，万科成立了万科物流地产发展有限公司，形容物流地产业务实现了“从0到1的突破”;而长租公寓业务，形成了以万科驿为主，万科派、被窝公寓为辅的产品体系，开业数量超过1000间。
2016年，万科营收不俗，同比增长23%至2404.8亿元，其中房地产业务收入为2341.4亿元，同比增长23.09%，物业收入为42.6亿元，同比增长43.42%，但这一年其他业务收入仅为20.77亿元，同比减少12.22%，占集团总营收比例下降至0.86%。
但实际上这一年，万科多项新兴业务已露雏形。譬如商业地产，除了上海七宝万科广场、北京住总万科广场等项目开业外，公司还收购了印力;长租公寓已整合成一个统一的对外运营品牌“泊寓”;滑雪业务方面，万科运营管理了吉林万科松花湖、桥山北大壶以及北京石京龙三个项目;物流地产新增项目10个，累计已获取18个项目，总建筑面积约147万平方米。
新兴业务收入占比尚低
万科的多元化业务已被刻上鲜明的郁氏烙印。从王石在数年前的因游学而退出万科日常经营管理到今年年中离任，郁亮成为万科名副其实的一把手。
而过去，由于王石的个人风格原因，万科走日式地产路线，并成为全球范围内规模最大的房地产开发企业之一，他旗帜鲜明地反对过万科多元化。
郁亮把商业地产和物流地产定位为优势业务，“朝数一数二目标发展”。继去年收购印力后，今年7月又参与普洛斯的收购。无论是财技还是资本运作，相比过去，都有了更明显的腾挪。
在前述业务之上，万科再度展开对多元化业务边界的探索。12月2日，万科公告显示，该公司全资子公司昆山品铭富拟以有限合伙人身份参与投资“苏州华人文化投资中心(有限合伙)”。该基金的参与者包括阿里巴巴，而基金管理人苏州华人文化的控制人为黎瑞刚，他是国内有名的传媒操盘手。
万科表示，这是基于公司城市配套服务商的发展战略下的抉择，公司参与投资华人文化基金，有助于借助外部合作方在文化领域的资源，加快公司在战略转型中的投资运作。
万科近期被业界广泛讨论的话题源自郁亮在厦门与媒体交流时的一番讲话。郁亮说：“希望大家不要再把万科和开发商连在一起说，谁再跟我提开发商，我就跟他急。”
需要讨论的是，万科作为房地产开发商的时代真的已经结束了吗?
2017年上半年，公司营业收入为698.1亿元，同比下降6.7%，其中，其他业务收入为12.9亿元，同比上升135.99%，占集团总营收的1.8%。
毫无疑问，万科的新兴业务正在高速发展。如物流地产业务上，上半年新获取项目9个，这几乎是过去一年全年的量。同期，泊寓累计获取房间数超过7万间，累计开业超过2万间。但不论是绝对规模还是相对规模，目前而言万科多元化业务尚未能匹配万科的体量。
2017年是万科战略转型的第三年，离公司新老业务并驾齐驱的目标尚有七年之期，即使假定势头正好的房地产业务增长停滞，要想比肩，公司新业务产值要求也需数千亿之多。
房企着力延展业务边界数年，目前已有房企探索多元化业务失败，从而再次集中火力发展房地产开发的案例。此间，业界关于房企多元化抑或专业化发展的讨论不断，恒隆集团、恒隆地产有限公司董事长陈启宗就认为房企多元化发展难以长久，赚惯大钱的房企不易适应赚小钱。
但这个问题的另一面是行业高增长不再后，房企需找到新的业务增长点以避免巨型公司侏儒化。可见，房企对新业务的探索仍需规模和数据作支撑。
