导语：最近，房企半年报密集发布，在疫情的阴霾下，上半年各公司业绩都受到不同程度的影响。
2020年上半年，万科实现合同销售额3204.8亿元，实现销售面积2077.0万平方米。其中，住宅产品约占总销售额的90.5%，商办产品占6.0%，其他配套占3.5%，并无太大变化。
2020年世界500强排行榜有五家房企入围，全部位于中国，分别是碧桂园、恒大、绿地、保利和万科。而8月13日当天，这五大房企市值分别如下：碧桂园市值为2360亿港元；中国恒大市值为2808亿港元；万科市值为3003亿港元；绿地控股市值为1056亿人民币；保利地产市值为1971亿人民币。万科的市值高于恒大、碧桂园。
房企的规模之路并非坦途，而是一条蜿蜒崎岖的山路，爬得越高，路就愈发陡峭。处于行业领先的房企，万众瞩目之下，略带高处不胜寒的意味。一心降负债的恒大，想成为“模范生”。
2020年，是万科成立的第三十六年，一如既往的稳健是万科留给行业的印象。找准自己的节奏并不是件容易的事情，但万科做到稳健与发展不冲突。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
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“负”可敌国
高杠杆是房地产行业的常态，在追求规模的道路上，企业的扩张也离不开杠杆的助力。
根基不稳，地动山摇。“三道红线”的核心是降负债，控制房企的融资债务总规模。
除了关注计息负债规模，总负债与净资产的比例（即净资产负债率）也是衡量房地产公司负债水平的关键指标。
恒大总负债遥遥领先，截至2019年末达到1.85万亿，净资产负债率为515%，从最近三年的走势看，把净资产负债率维持在略高于500%的水平是恒大的“既定方针”。
根据8月28日的《经济参考报》报道称，有12家重点房企被监管部门邀请参会，包括碧桂园（1-民）、恒大（2-民）、万科（3-民）、融创（4-民）、保利（5-国）、中海（6-国）、绿地（7-国）、华润（13-国）、阳光城（15-民）、新城（18-民）、中梁（22-国）和华侨城（80-国）。根据克而瑞2020年1-8月中国房地产企业销售TOP100排行榜统计数据，这12家房企中top10有7家，从所有制看六家民企、六家国企，基本属于头部企业，所以从面上看，中央抓重点的意图明显。
“三道红线”的核心是降负债，控制房企的融资债务总规模。这“三道红线”为：剔除预收款后的资产负债率大于70%、净负债率大于100%、现金短债比小于1倍。
参照这三个指标，监管部门将试点的房企分为“红、橙、黄、绿”四档，以有息负债规模为融资管理操作目标，分档设定为有息负债规模增速阈值，每降低一档，上限增加5%。也即，如果“三线”均超出阈值为“红色档”，有息负债规模以2019年6月底为上限，不得增加。
在邀请参会的12家房企中，“三道红线”都位于红档的是4家房企，分别是恒大、融创、绿地和中梁；剔除预收款后的资产负债率分别是82.7%、84.2%、82.8%、80.8%；净负债率分别是183.1%、214.1%、163.4%、120.9%；货币资金与短期债务之比分别是0.40、0.57、0.67%、0.70。
从净资产负债率方面看，万科一直坚持稳健的原则。就“三道红线”而言，万科总裁、首席执行官祝九胜表示公司会认真研究，尽快适应。同时他也强调，万科的财务和资金状况非常稳健，“我们坚持‘现金为王、手有余粮’，净负债率保持在27%的低位，手持现金是一年到期债务的2倍以上，有息负债占总资产的15%左右，公司连续11年保持了经营性现金流为正”。
财报显示，截至6月末，万科的净负债率为27%，较去年年末的33.9%下降6.9个百分点；有息负债金额为2729.8亿元，较年初增加151.3亿元，占总资产的比例为15.1%。有息负债以中长期负债为主，其中短期借款和一年内到期的有息负债合计968.2亿元，占比为35.5%；一年以上有息负债1761.6亿元，占比为64.5%。
总体来看，恒大近年来由于高负债的表现，外界的质疑声很高。但其依靠强大的执行力，完成了对万科的超越和挑战。而万科作为行业的领导者，凭借其稳健的经营风格和颠覆创新的能力，使其在资本市场上的前景被看好。
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万科的盈利之道
现金为王、“三驾马车”
对于房地产这个资金密集型的行业来说，现金流的重要性不言而喻，尤其是在行业整体下行的背景下更是如此。
在万科2018年的业绩推介会上，针对公司负债有所上升的问题，万科首席财务官孙嘉提出，万科的运营模式是现金为王、现金流为基础的管理模式，公司自始至终希望保持稳健的负债水平。
面对“后疫情”时期的挑战，万科始终保持稳健的财务状况和良好的抗风险能力。
8月28日，万科(000002.SZ)举行2020年中期业绩线上推介会，万科总裁、首席执行官祝九胜，万科执行副总裁、首席运营官王海武，万科执行副总裁、财务负责人韩慧华以及万科董事会秘书朱旭出席会议。
对于重点房企的资金监测和管理规定，万科总裁、首席执行官祝九胜表示，对万科的适应能力有信心，万科会认真研究，尽快适应相关的规定。万科保持现金为王，上半年现金短债比在2倍及以上，公司已经连续11年经营性现金流为正。即便在疫情情况下，上半年经营性现金流仍然为正。相信对重点房企的资金监测和管理规定会细化，万科也会跟踪细化的要求。
上半年，万科经营性现金净流入226.1亿元，持续为正的年限已超过11年。截至6月底，万科持有货币资金1942.9亿元，远高于一年内到期的有息负债总和968.2亿元；净负债率27%，较去年年末下降6.85个百分点。万科的有息负债以中长期为主，一年以上占比超六成。
过去 10 年 A 股唯一一家现金流持续为正的房企，万科具备优异的现金流管控能力。在报表上最直观的体现，即万科是 09 年至今 A 股唯一 一家经营性净现金流持续为正的龙头房企（此外内房股中也仅有龙湖集团满足这一条件）。尤其是14年以来，净流入金额显著提升。14-18 年净现金流均值为427亿，较09-13年均值提升939%。同时14年来净现金流占现金流入的比重也在前5 年 5%的基础上，显著提升至16%。近5年现金流进一步优化的动因，一方面在于公司规模的持续提升，而另一方面在于公司对现金流管理诉求的强化。
在疫情期间，物业板块表现格外抢眼，多支物管股涨幅在20%及以上。特殊时期，物业公司的服务重要性得到了全社会的高度认可，物业管理公司的稳定收入和高利润也被市场关注到。
严跃进指出，对于物管企业来说，影响毛利率的因素包括物业的性质、管理的成本等内容。物业管理费用是物业公司稳定的收入来源，大行业发展稳定，对于投资者来说风险较小。
物业公司的商业模式简单清晰。拆分上市后，物业公司在母公司的帮助下，通过轻资产运营模式实现快速扩张和盈利。
今年万科物业“出圈”，搭建“三驾马车”。5月13日，万科物业首席执行官朱保全发表致全员信《新十年》，首次披露万科物业空间服务“三驾马车”模型，这是万科物业继2018年发布“住宅商企 两翼齐飞”战略后，再次发布企业升级规划。
万科物业空间服务“三驾马车”模型，包括CS社区空间、BS商企空间以及US城市空间。
关于三驾马车，万科内部是这样定义的，一是万科物业，截止到目前市场化的业务上占比和万科地产自身的业务基本上是一比一的关系。可以说我们这几年对外的业务拓展取得了比较大的一些进展，也获得了市场上的认可。
二是，商业物业。去年和戴德梁行一起成立了万物梁行，目前也有非常不错的进展，比如说拓展了一系列大型的复杂的商办综合体业务。
第三驾马车就是城市物业这块，最早从横琴开始，接下来也会加大在这部分的拓展能力，真正形成三驾马车并行的一个状态，去更好的发展。
随着万科物业在社区空间、商企空间、城市空间相继战略落地，意味着万科物业空间服务“三驾马车”模型初步完成搭建。据悉，万科物业升级战略将于今年10月正式发布。
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寻找新的增长点
多元化的归途与去路
在亮眼成绩的背后，是万科历经多元化向专业化转变，再走回多元化之路的战略选择。从结果而言，前者帮助万科紧随房地产的“黄金时代”，将规模做大至千亿以上；后者则是万科首提“白银时代”之后“活下去”的新办法。
二者难论谁更胜一筹，只是万科在敏锐的危机意识下，于不同阶段催生出的两种发展逻辑，并契合着各自对应的时代背景与环境。
王石健在，但他的手已经无法控制万科这艘愈发多元化、持续做加法的船了。8年前这句话今天听起来多少有点打脸：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你”。
当然，王石今天也可以理直气壮说，世上唯一不变的是变化本身，万科不过顺应潮流。
随着地产行业进入白银时代深水区，转型成为每一家企业不得不面对的问题。纵观地产行业，形成了两类做法，一种是彻底跨界，在地产之外重新开辟另一块战场；一种则是继续围绕地产业务探索相关多元化。
万科属于后者，目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架，最新增加的业务领域是因一则猪倌招募令而引发广泛关注的食品业务。万科探索的新业务存在共性，都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开的。
与彻底跨界相比，万科所选择的赛道或许更具备实操性，并也已取得了一定成绩。如今万科已在多个领域悄然成长为龙头——全资持有的万纬物流是国内第二大物流仓储企业，同时入股了行业第一名普洛斯。
从上述数据来看，转型绝非易事，尽管铺陈多年，但万科的多元化业务带来的营收贡献仍十分有限。
如今，万科将更多心思放在地产主业，从不同维度为规模蓄力。组织架构层面，成立新区域；在业务层面，引入TOD开发模式，掘金城市更新。其传导出的种种信息显示，万科要在传统地产业务上寻求新的增长曲线。
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一家好的企业在经过重大危机后调整内部的操作系统，建立一套新的思考模式，这样才能不断增强自身的免疫力。
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