在互联网时代，企业的人才合作机制，随着时代大环境的发展发生了很多变化，合伙人机制正越来越影响着众多的公司和创业者。
传统的雇佣关系，老板是老板，员工是员工，这极易导致一方对另一方的压制。员工为公司干，为老板干，画饼充饥、忆苦思甜的时代早已成过去。在新时代，每个个体都在寻求更多的自主权利，都有更强烈的自我实现的愿望。企业只有让员工感受到他们是权利的主体，让你的团队具有当家做主的满足感和责任感，才有公司的未来。
众多的投资人都有这样的共识，没有合伙人的公司他们坚决不投。著名投资人徐小平在谈合伙人时讲道，“创业失败的共性，是创始人心里只有老大却没有老二老三”。
在过去，是创始人单干；在现代，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制。在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票。在现在、提倡合伙人之间竭尽所能共同进退。
在合伙人制度下，普通员工也能有机会享受到企业相应的股权、分红、年终奖等激励，让“人民分享到改革开放的成果”，这样才能保证整个公司强劲的战斗力。合伙人制中，所体现出的交互的自由、协作的自由、信息共享的自由、昭示着真正的“人人为我，我为人人”的社群观念。
合伙人制的初衷很简单，无论企业和老板有着多么美好的愿景以及多么优秀的文化，最根本的一点是，倘若我们满足不了员工的需求，凭什么他会为你干？
北京大成律师事务所的“合伙人”实践：
由德鲁克所定义的“知识工作者”，他们更需要一种由内而外的价值认同和体面尊重，这是优秀的人相互聚合、发力的关键。亚洲第一的北京大成律师事务所，其专业团队几乎都是由合伙人和高级合伙人构成。合伙人制度的背后，所辐射的是平等。去中心化、共享的互联网精神。
阿里巴巴的合伙人制度：
阿里合伙人制度并未固定人数，名额将随着成员变动而改变且无上限，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位都与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。阿里合伙人制度的主要规定如下：
（1）合秋人必须在阿里服务满5年；
（2)合伙人必须持有公司股份，且有限售要求
（3）由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；
（4）在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无须经过股东大会审议或通过。此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：对公司发展有积极贡献，以及高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。
你知道，为了坚持阿里的合伙人机制，他们不得不放弃原本在香港上市的打算。当时，阿里巴巴联合创始人蔡崇信，在向香港证监会解释为何要坚持合伙人制时说：
“我们观察到……一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承、发扬。我们相信合伙人制度可以让我们基业长青：合伙人是平等的、他们会摈弃官僚作风和等级制度，而通过合作解决问题。合伙人不仅仅是管理者，他们同时也是企业的拥有者，有着极强的责任感。合伙人制度通过每年接纳新的合伙人，注入新鲜血液，不断焕发活力。通过这个机制，我们相信，我们可以保持持续的创新、不断地提升阿里巴巴的人才力量。”
一、什么人才是合伙人？
合伙人，是公司股权的持有人，主要包括合伙人团队(创始人和联合创始人)，以及包括员工与外部顾问及投资方等。
其中，合伙人团队是公司最大的贡献者与股权持有者。既有创业能力，又有创业心态，有3—5年全职投入预期的人。合伙人之间是“长期”“强关系”的“深度绑定”的。在合伙人之间，公司的重大事项，要进行商量和投票表决。公司的利润，由合伙人按照事先约定好的股权比例进行分配。
合伙制可不是订立制度，然后实施制度那么简单。要成功实施合伙制，首先作为创始人、老板的你，必须要有合伙精神。有合伙精神，才会有合伙利益！
有某个企业的创始人说，我预留了10%的股权，分给我未来的CTO、COO、CFO……公司股权少，不够分啊。这不是合伙创业，这只是在给下人打赏而已！
有创始人说，我的合伙人需要知道其他人的股权吗？我需要让合伙人知道公司的财务数据吗？能问这样幼稚的问题，就很难实施合伙制，可能你还是适合唱“独角戏”。
还有创始人说，公司100%是我的，股权100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的！这样的人，我想问你：“你的合伙人，也可以花点小钱，或者都不用花钱，就可以注册个公司，翻身做主人。然后给你分股权，你看好不好？问题是，你要吗？”
还有一些创业者，学着某些老师口气说：“千万别和最好的朋友合伙开公司……”
实际情况是，在你创业初始、前途未卜的路上，除了你的老同学、老同事、老乡、“老基友”，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随你和你合作吗？“好基友”不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业成功？你看新东方三驾马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……不都是“好基友”合伙创业的？
有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种“共创、共担、共享”的合伙创业精神。
二、股权结构的重大问题
在合伙人制下，合伙人的进入、退出机制，以及相应的股权架构是非常重大的问题。试想一下，如果公司的技术或运营出问题，你可以换个方法或是换人。但是，如果公司的股权架构出问题呢？
可能是创始人对公司失控或出局，可能是合伙人内讧元气大伤；也有可能是优秀的潜在合伙人与投资人没法进入，或者是决策效率低下任何事情商量得没完没了、错失发展机会……导致的结果要么不可逆，要么纠错成本极高，甚至是毁灭性的。
很多初创企业，有好团队，好创意，好产品，却因为股权问题，导致好好的公司突然猝死。如果你是企业的创始人，那你可以用下边的问题来做个体检，看看你家公司的股权是否存在以下问题：
没有明确的老大；
老板一人占股100%，或者只有员工，没有合伙人；
完全按出资比例分股权；
资金股占股比例过高；
核心团队合伙人的股权，没有退出机制；
创始人单方给合伙人设定退出机制，自己不设定退出机制，导致团队不理解不接受
外部投资人控股；
给兼职人员发放大量股权；
给短期资源承诺者发放大量股权；
给投资人预留股权；
没有给团队预留股权；
配偶股权没有退出机制；
继承股权没有退出机制。
如果你的企业存在上述现象，那本节就是专门为你而写的。
三、哪些人不应该成为公司的合伙人？
所谓的请神容易送神难，作为创始人，我们要慎重按照合伙人的标准发放股权。
1.资源承诺者
很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。但是，可能创业者把股权出让给对方之后，承诺的资源却迟迟没到位。
公司的价值需要整个创业团队长期投入时间、精力、心血去经营，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成、谈利益合作，而不是采用股权绑定的方式。
2.兼职人员
对于技术专家、但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准，发放少量股权（股权来源于期权池），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。
如果一个人不全职投入公司的工作，就不能算是创始人。任何边干着他们其他的全职工作边帮公司干活的人，只能拿工资或者工资的“欠条”，但是不要给股份。
他并没有冒其他创始人一样的风险，所以在股权结构中要有所体现。
3.天使投资人
创业投资的逻辑是：
(1)投资人投大钱，占小股，用直金白银买股权；
(2)创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简单来说，就是投资人只出钱，不出力。创始人既出钱(少量钱)，又出力。
因此，天使投资人股权价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。这种状况最容易出现在组建团队开始创业时，创始团队和投资人根据出资的比例来分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权，这有巨大隐患。
4.早期普通员工
给早期普通员工发放股权。这样做，一方面公司股权激励成本很高。另一方面激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，反而是负面激励。
但是，如果公司在中后期（A-B轮融资后）给员工发放激励股权，很可能5%的股权就能解决500人的激励问题，且激励效果更好。所以在这个阶段，员工关注的焦点不再是自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。
四、如何实施合伙人制度？
这组 我们要先订立以下规则：
但是理合伙规则：
1.成为合伙人的条件及避免成为合伙人的原则，这一规则是为了明确什么人可以因此对于限 成为合伙人，什么人不能成为合伙人。
2.出钱规则：各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？同股同权，还是使用双重股权结构？
3.出力规则：如何分工，谁干什么？负什么责任？
4.赚钱规则：赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？
5.领导规则：谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当创造利润的人和投资人不是同一个人时，谁当领导？领导权多大？投票权多大？
6.罢免规则：领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？
7.退出规则：合伙人如何退出？原股退出还是议价退出或其他方式？
分红规则：
可以根据现阶段实际情况，有利于企业持续健康运营的实际需要，来参考以下规则：
①出资优先的分红规则；
②以技术优先的分红规则；
③以出力优先的分红规则；
④可以考虑以年度利润的一半分红，另一半做发展基金；
⑤员工之间的分红规则；
⑥员工之间的期权规则；
⑦员工之间的奖励规则；
⑧不可分部分的处理规则。
五、影响合伙制成功的一些重要因素
在过去，创始人一人包打天下，100%控股是常态，不需要股权设计。在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业更是成为互联网明星创业企业的标配。
在过去，股权分配的核心甚至唯一依据是，出多少钱，“钱”是最大变量。在现在，“人”才是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守“投大钱，占小股”的原则，会对企业后续发展有重大影响，也是衡量一个投资人是否专业的标尺。
1.投资，究竟是算大账还是小账？
我们看到，有的投资人，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫。象征性投20万，要求持有创业公司55%股权；有的人，固守“谁钱多，谁老大”的老旧观念，投个200万，要求控股创业公司70%股权；
70%>50%>20%，这是谁都会的算术题。他们根深蒂固地认为，手里的股权数量越多越好。这种人只看自己历史上投了多少钱，而不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这种做法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，反倒把公司给做小了。
像阿里巴巴的股权架构，创始人持有很少量的股份，解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本进入，以及核心战略资源需求问题。
2.创始人，你是要控制还是要失控？
“失控”的概念一度很流行。
乔布斯说：“我看过太多糟糕的事情，发生在许多原本运作良好的企业身上。这些企业就像赌徒手中的纸牌，被不断转售，有时是因为风险资本家们的决定，有时是其他人的决定。我只是想要确实掌握足够的资金及股份，以便确保在这家公司遭遇困难时，能够安渡难关。”
作为创始人，你一定不会想让自己创办的公司，成为“赌徒手中不断转售的纸牌”，也不会想让公司的控制权旁落他人。创始人要控制公司，最简单、直接有效的办法，就是控股。公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力与团队组成，创始人的持股有绝对控制型（2/3以上）、相对控制型(50%以上)与不控制型(50%以下)。
作为创始人或创始人团队，你在股东会与董事会的顶层决策时需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营时则需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向；而只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，才能具备爆发性裂变的基因和可能性。这就是控制中有失控，失控中有控制。
那如果创始人不控股，如何控制公司呢？京东和阿里巴巴很多公司都已经解决了这个问题。你可以采用“投票权委托”“一致行动人协议”“有限合伙人”“AB股双重股权结构”等，这些都是可选方案。篇幅有限，我们这里就不对这些概念展开了。
公司的股权架构设计究竟怎么样才合理？这并不能精确计算和限定各方的具体持股数量。我们只能做模型，把团队利益分配的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。
3.股权应该免费还是收费
公司发股权不是目的，目的是通过股权发放，筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队，也即合伙人。
股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押宝花钱赌一把，从这里，基本可以判断他是否长期看好公司。
团队成员自愿主动选择，掏钱购买股权，他的参与感会比较高，也更会当自己的事来做。有的人一开始就是创业拍档，有的人则在相互影响相互了解过程中成为拍档。
人性有所不同，有的人看短线多些，有的人看长线多些。在这种情况下，你可以根据团队成员的风险偏好配置工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权。
4.好的股权架构等于筑巢引凤
对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢？
找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度，创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务，然后考虑在这个商业模式下合伙人团队的组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。
有的公司平分股权，往往引发很多问题。平分股权背后的团队组成，类似于“创始人+创始人”的组织架构，就好比“曹操+刘备+孙权”合伙创业，股权不好分配，没有明确的老大，决策和执行效率将大打折扣。如果是“创始人+合伙人”的组织架构，就好比“刘备+（诸葛亮+关羽+张飞）”，股权好分配，合作就更顺畅了。所以，做好公司股权架构，创始人找合伙人、投资人、员工，就不用纠结了。
5.不要单纯以出资比例分股权
有个人创业，自己掏了30万，后来找身边朋友投了70万。他们简单、直接地把股权分了：3：7。
两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲：
（1）不公平，他兢兢业业却干成了小股东；
（2）没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来；
（3）有人想投资，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。
公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。
6.创业合伙人的多重角色
除了创始人的你之外，还有你的联合创始人，也就是你的创业合伙人，他们既是公司原始投资人，又是公司全职运营者，还是公司第一批员工。
作为公司投资人的角色，他取得小额资金股。我们建议，互联网初创企业，所有合伙人资金股合计不超过20%。
而作为公司全职运营者角色，合伙人取得大额人力股。人力股应当和一定年限的全职服务期限，甚至与企业业绩、利润考核指标挂钩。有的合伙人中途退出或业绩指标不达标时，公司可以按照事先约定的价格回购合伙人股权。当然，作为公司的全职员工时，合伙人才可以领取工资。
六、我给合伙制初创企业的十五条建议
1.公司创立初期，应美化前端，简化后端。能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；
2.能自己干的活就不要请人，请人更花钱；
3.必须要请的人，就要不惜代价一定请到；
4.别像傻瓜一样先追求品牌，而是要先追求市场，先销售，拥有客户和现金流；
5.不要一上手就做一个系列产品，精力分散很容易死亡；
6.一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；
7.大多数时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线，顺便管理；
8.千万不要一点小权在手，就摆出领导的架子，年轻员工基本没人理你；
9.用最快的速度给公司做定位和市场标签，让用户记住你；
10.一个阶段的时候，哥几个歇一歇，大家聊聊问题，并解决问题；
11.不差钱的时候一起出门学习，增长见识、结识人脉、同频碰撞，比如来参加我的课程；
12.有了成绩不要志得意满，创业如逆水行舟，要如履薄冰事事警惕，市场随时会让你死去；
13.公司在稳定发展时，可以快速融资快速做大；
14.融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；
15.不要迷恋你的产品和模式，而要忠于你的梦想和信仰。
鉴于篇幅，我们这一节只是引出了合伙人制成功的方向和核心思路。而如何在你的企业具体实施合伙人制，进行有效的股权架构调整；如何让合伙人制更好更快地成功，真正发挥合伙人的威力，这其中还有大量的细节需要严谨操作。也许未来有机会，我可以在现场为你分解。
——丛语威【创新转型规划】
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