从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
一、因为自己的业务能力强，擅长做事，因此
1、 看不上下属
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
二、不知道管理要如何做？比如：
1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
2、 不知道如何安排工作
3、 不知道下属的长处
4、 不知道如何培训下属
5、 不知道如何激励下属
6、 不知道如何放权
7、 不知道如何批评下属
8、 不知道如何与上级沟通
9、 不知道如何与平级相处
三、知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
1、 讨好型
怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
2、 强硬型
新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
这两种都很容易失败。
要怎么办呢
一、是要转变观念，从认知上，思维上改变
1、 角色转变：
1） 管理角色：
从被人管变为管人者
从一个人工作到一个团队协同工作
从听人指挥到指挥别人
从自己做到安排别人做
从运动员到裁判员
2）教练角色
从运动员教练员
要因人施教，培养技能。
3） 领导者角色
从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
2、 技能转变
从业务技能向管理综合技能转变
从智商为主转向情商为主
从个人管理向时间管理转变
从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
3、 结果评价的转变
从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
从受人喜欢到受人尊敬转变
4、 工作内容转变
从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
5、 工作环境转变
之前管理好自己，只需要跟上级与同事打交道。
而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
二、是从行动上改变，做好每个角色。
1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
1） 时间管理
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
2） 安排工作
目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
2、 教练角色，
如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
3、 领导角色，
如何做好领导角色，可参考以下文章：
以上。
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