如果说战略是企业的头脑，那么执行就是企业的手脚，无论多么完美的战略，也需要强有力的执行来保证。执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的实际操作能力，它是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
哈佛商学院曾经做过一个调研，他们邀请了50多个国家、1000多家公司、政府机构和非营利组织对任职公司的各项能力进行评估，评估显示，超过五分之三的公司员工认为，公司的执行力比较弱。也就是说，当问及公司的重要战略和运营决策是否被很快执行时，大多数员工的回答都是否定的。调查也显示，超过一半的管理者认为，企业最需要提高的能力是执行力。
虽然管理者们高度重视执行力，但大家对执行力的理解却千差万别，很多企业制定的提高执行力的措施，实则对执行力的提高并无任何帮助，其间更衍生了很多“奇葩式”管理：
“口号式”管理：把执行力当成口号天天喊，执行力的标语贴满公司的每一面墙壁。公司天天讲执行力，但是公司上下根本不知道执行力是什么，也没有采取任何有效的提高执行力的措施。
“整风式”管理：管理者纠出某个问题当作典型，杀鸡儆猴，在全公司反复强调。公司一时间人人自危、风清气正，一段时间后故态重萌、复归常态。
管理是一门科学，提高执行力也应该遵循相应的规律。那么究竟如何才能提高执行力？我结合日常的工作、学习及思考提出如下四个建议：
有时候人与人之间的差别比人和狗之间的差别还大，优秀的员工是企业的资本，他们干事利索、执行力强；无能的员工是企业的成本，他们天生拖沓、做什么事都慢人半拍的。一个企业只要选对了人，执行力再差也差不到哪里去。
顶级的投行和咨询公司是执行力的标杆，他们的员工能在极短的时间内了解一个行业或者一个公司，而他们之所以拥有这么强的执行力，很重要的一个原因在于他们把优秀人才的招聘作为企业极为重要的工作。
投行和咨询公司在选拔人才方面往往有两条共同的标准：
1）自我驱动。谷歌公司在《How Google works》一书中提出谷歌要招募创意精英，而创意精英的重要特质就是自我驱动。一个员工具备了自我驱动的特质，公司就不用想方设法去激励他们，因为他们的动力源自于内心、不待扬鞭自奋踢。他们会自我学习、自我成长，主动在企业中找到最适合他们的位置，而企业只需为他们提供发展平台和相匹配的收入回报。
2）成长型思维。卡罗尔·德韦克博士是发展心理学领域最杰出学者之一，她撰写的《MINDSET: THE NEW PSYCHOLOGY OF SUCCESS》一书，全书讲述了成长型思维的重要性。具备成长型思维的人认为，基本能力是可以通过自己的努力来培养的，每个人都可以通过努力和个人经历来改变和成长。而固定思维模式的人认为，人的特质都是天生的，后天无法改变。他们渴求成功，因为只有成功才能证明自己的才华和价值，并博得外界的赞美和肯定。具有成长型思维的人坚信努力是取得进步的必经之路，他们直面自己的不足、对解决挑战性的问题充满了兴奋、敢于试错并从失败中吸取经验。
官僚组织的重要特征是：给领导讲那些他们想听的事情，而不是他们应该知道的事情。当信息无法在组织内水平流动的时候，各部门或者各个员工往往各自为政，这时候大企业病或者叫官僚组织就开始出现了。一个公司的员工或高管连必要的信息都无法掌握，执行力根本无从谈起：
李明刚刚作为客服总监加入一家公司的客户服务部门，他发现这个部门的执行力非常低下，通过一段时间的分析，他意识到执行力低下很大程度上是因为公司信息流通出了很大的问题：
他们有一个工作群，同事们每天在群里沟通工作，一天的聊天记录往往有几百条，没有看群聊的同事，面对海量的群聊信息，如果不从头看到尾，根本不知道哪些内容是和自己有关的。于是很多人索性就选择不往前看了。
客户关系部门分客户对接和产品维修两个组，经常会出现客户对接组没有将维修信息报给产品维修组，或者产品维修组在产品维修好后没将信息及时反馈给客户对接组，为此经常受到客户投诉。
设计的内容变了，并没有及时告诉工程人员，导致工程施工到一半不得推到重来。同时由于没有和销售做好沟通，导致销售传达给客户的信息，和实际情况完全不符合，造成了大规模的客户维权事件。
作为接触客户最多的部门，他们非常了解客户对哪些方面存在不满，但部门从没有整理这些意见将它报给公司。
最近热销的《原则》一书中提到的“极度透明”原则，其实就是在讲企业内部的信息流通。瑞·达力欧认为，企业要把相关的信息和问题公之于众，使公司能够利用所有人的智慧和洞察力来寻求解决之道。相比于身处迷雾重重的公司，生活在极度透明的公司让人们感到更舒坦。
先有决策、有有执行。想要提高执行力，必须诊断一下企业的决策体系是否有问题。很多企业执行力低的原因是出于决策体系出了问题：工作没人决策、工作不知道谁来决策、决策的后果不知道谁来承担，这些问题直接导致执行力低下。
陈东大学毕业后入职了一家民营企业，作为一个新人，他工作两个月的时候，就因为一份文件没有报给“某总”签字，而被公司通报批评，半年不到的时间，他实在受不了公司混乱的决策体系，选择了从公司离职：
公司管理的随意性很大，没有制定完善的组织管理手册和权责审批体系，很多业务的决策权限都是基于“一直以来”的惯例，员工不知道业务应该由哪些领导审批，甚至领导们自己也不清楚到底哪些工作应由自己决策。
公司对喜欢对错误的决策进行追责，经办人为了规避责任，往往会把文件报给每一个领导签字、尤其要报给老板签字。多了一个签名，就多了一道护身符，有了老板的签字仿佛就有了免死金牌。参与决策的人越多，仿佛就显得决策民主、程序正当。
公司非常喜欢开会，大事小事都开个会讨论。每个人在会上都发表一堆意见，但是只要老板不参会，会议就讨论不出什么结果。当人们不清楚谁有权做决策的时候，通常默认的做法是召开一系列的会议，但什么决策都没做。
程序正当是英美法系的一条重要的原则。程序正当意味着，任何决策都有风险，没有人能保证自己做出的决策百分百正确。但是只要是遵照正确的程序做出的决策，哪怕结果是错的，决策失败的后果也应由组织承担、而非决策者或经办员工承担。
激励也是提高企业执行力的一个手段。激励分为正向激励和负向激励（即约束）。很多企业为了提高执行力，往往采用负向激励的方式，员工一旦犯错就给予处罚。
负向激励在短期内会有明显的效果，但从长期来看至少有三大弊端：
1、降低团队士气。一个天天挨批评、天天被处罚的团队，是很难有饱满的激情和高昂的士气的。
2、员工不敢做事，遇事就互相推诿。人天生是趋利避害的，既然一做错事就挨罚，那不如少做事少挨罚。于是推诿、扯皮、不敢担责的风气就会在企业蔓延。
3、员工对处罚不再重视。处罚有如国之重器，不可轻易示人。企业经常拿鸡毛蒜皮的小事来处罚员工，处罚就失去了相应的权威性，今后哪怕是重要问题的处罚，员工也会觉得不痛不痒。
所以要想提高企业的执行力，还是要多从正向激励入手。美国心理学家赫兹伯格1959年提出双因素理论（two factor theory）亦称“激励一保健理论”，他认为工资、工作环境、同事关系等属于保健因素，如果满足这些因素，只能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。而晋升、发展、工作本身的意义及挑战性这些激励因素如果得到满足，可以对员工产生很大的激励。
最近吴建斌先生的《我在碧桂园1000天》这本书引起了热议。书中提到杨国强非常推崇他亲自拟定的同心共享和成就共享激励制度。碧桂园的“双享”制度，造就了大量年入千万乃至上亿元的总裁，极大调动了员工的积极性，碧桂园的销售额也因此冲到了2017年房地产销售金额榜首。
《联盟》一书提出了一种公司和员工间的新关系：公司不是家，更像是一个球队，公司和员工间的关系从商业交易转变为互惠关系。企业通过与员工的真诚沟通，和员工一起制定《员工个人发展计划》。在这份计划中，公司承诺给予员工机会、平台及相应的资源，员工承诺努力奉献自己的价值，在此过程中实现双赢。
其它参考资料：《The Secrets to Successful Strategy Execution》,Neilson GL , Martin KL , Powers E - 《Harvard Business Review》
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