这个问题又一个偏大的问题，这里回答一部分PMC的管理工作
首先实施PMC管理的需要组织中成立独立二级部门，专门对口总经理或者老板，这样才能有话语权，如挂三级部门或者四级，这样受到的牵制的因素太多，不利于PMC管理的实施，理想的组织架构是这样的
实施PMC管理按我的理解可以用下面三个方向来管理，配合表单表据
事前管理
订单评审
1、客户是否为新客户，订单是新单，还是返单（完全按原来以下订单的款式做），还是半返单（主要不变，改部分如包装，颜色，配件等）
2、订单的数量，订单的BOM，如果是新品的话，整机是否过品质部门的相关验证，所有新物料的图纸，检验标准等明确没有？
3、客户的交期是否确认，延期是否要罚款，检验是客户自己检验，还是第三方检验，是否需要样机，或者破坏性测试等；
4、评估本公司现行的生产产能，订单生产时物料到料情况，出现瓶紧时的应急措施；
产能规划
产能规划是PMC实施当中重中之重的事情，规划的好不好，直接影响到订单的交付
如何进行产能规划呢？
1、估计未来的需求
2、计算需求与现有能力的差距（ 主要产能效率表）
3、制定多套方案（定量评价--财务指标说明 ；定性评价--是否与企业的战略一致？）
4、评审方案先出最优方案
物料管理
通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则
1、适时 供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货
2、适质 供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求
3、适量 采购物料的数量应是适当的，不能超送，也不能少送送多就爆仓
4、适价 采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，提前规划好，防止资金紧张；
5、适地 看下当前供应商的采购半径，原则上距离越近越好；
事中管理
发料管理单独把发料拿出来说是因为企业在计划管理中，发料混乱造成的异常也是比较多，物料好不容易到齐了，因为没有控制发料先后顺序，造成发料与计划不一致，车间自主调整计划，出货的时候才发现，要出货的订单没有生产，交期未到的反而生产出来，所有物料管理中的发料控制原则上只发第二天生产部门需求生的物料
进度监控
生产计划也排好了，物料也齐套了，这里就要生产计划环节中的进度监控了，如何监控？
ERP系统： 从ERP系统导出订单也生产任务的对比明细
生产现场：从生产现场实时看生产进度，特别是瓶颈工序，一定要确保按时按量完成；
异常处理：当监控时发现如停线、欠料、设备等异常时，要非常迅速的把信息传达相关部门，做好跟进处理，避免异常无人处理，无人拍板；
事后管理
异常记录
异常流程
这个时候把各类异常按公司组织架构的部门分好类，明确各个部门的异常，要求各部门整改，短期对策及长期对策分别是什么？
异常分析
数据分析
PMC部门是公司的大数据中心，一定要建立多个维度的分析报表
如下图：
各月产品各类占比分析
按产品系列分
车间每月入库情况
以上只是PMC部门部分实施管理思路
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