阿米巴人才梯队建设6M实效模型

一些企业导入阿米巴经营模式之后，却出现“人才荒”，没有足够的巴长人选去支撑业务发展。企业管理者也没有掌握人才梯队建设的流程与工具，他们对如何培养现代化的、职业化的阿米巴经营人才毫无经验。

人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程，一些可以熟练应用人才梯队建设的企业，每年都能批量培养出优秀核心人才。在这里，我有必要介绍人才梯队建设6M实效模型，6M模型是我在人力资源管理领域多年来积累的经验并提出核心人才复制实战对策。如图6所示：

第一步：建模（Model）——建立巴长人选的标准

阿米巴经营人才梯队建设的建模，实际就是建立“我想要的”巴长的各项标准，依据不同阿米巴经营单元的需求，分别建立以下标准，或许就能落地了。

A．岗位职责标准、岗位绩效标准；

B．能力素质标准、职务晋升标准；

C．甄选方法标准、培养教材标准。

第二步：选料（Materials）——阿米巴经营人才的甄选

选料，即甄选有潜质的阿米巴经营人才。培养阿米巴“巴长”，关键点就是甄选“有潜质的”经营管理人才。

如果企业花费大量资金和精力，却总也招不到“有潜质的”经营管理人才呢？其实，即便这样企业也不用着急，参考以下两点，或许就能落地了。

A．每个阿米巴巴长所需要的能力素质不同，因此其面试方法、测评方法也不同；

B．选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。

第三步：制胚（Mould）——人岗匹配

制胚，即企业依据不同性质、不同类型的阿米巴经营单元，按计划培养巴长的过程。

如何建立人岗匹配呢？注意以下三点，或许就能落地了。

A．通过入职培训、见习、实习等进行筛选；

B．通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选；

C．正式定位并进入专业晋升渠道（如技术类、管理类等）。

第四步：匹配（Match）——专业晋升

匹配，即企业把合适的人放在合适的岗位上，从而形成完美的人岗匹配。

通过第三步的在岗、考核、培训，甚至轮岗、考核、培训，反复几次的考察后，等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”，就用来负重；是“马”，就用来快跑。

不同的员工各有所长，总能形成最优的人岗匹配模式。基于胜任力的职业发展方法，能帮助公司把员工放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。

参照以下两点，或许就能落地了。

A．强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升；

B．如果培养复合型的阿米巴“巴长”，也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。

第五步：成型（Molding）——持续定位

成型，即持续在某个领域发展，成为这个领域的顶尖优秀人才。

人岗匹配实际上是一个动态过程，并非一锤定音、一成不变。定位之后，若是发现晋升之后的巴长并未创造理想的业绩，那么企业首先需要分析外在环境是否制约巴长的能力发挥，如一个销售阿米巴的巴长，他的业绩不够理想的原因，是他的营销能力不强，还是外在的客观因素使然呢？通过客观分析，才能准确判断人才是否匹配。从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程，只是越到后期，其过程周期越长。

那么如何处理这个辩证关系呢？注意以下两点，或许就能落地了。

A．通过若干次人岗匹配后，就能发现最佳匹配对，这时就可以持续下去了；

B．岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。

第六步：修整（Modify）——追求卓越

修整，即针对局部不足而进行特别培训，促使阿米巴“巴长”更加完美，追求卓越。

按照常理，经过匹配、成型之后，培养出来的“巴长”从此便可以在这个领域快速奔跑。然而经过千锤百炼、层层甄选、严格考核才选拔和晋升的“巴长”，为何还需要修整？答案是，人无完人，再优秀的“巴长”，也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷，就要不断对其进行修整、培训，这才是追求卓越的企业和个人应有的选择。

到底应该如何追求卓越呢？参考以下两点，或许就能落地了。

A．如果已经具备了优秀人才的特质，但可能在某些细节方面还需要修整，如个性、形象、领导力、影响力、情商等，那就在这些方面努力；

B．自己优秀，能不能帮助别人也成为优秀？这就是修整一个人乐意助人的心态和助人的能力。

至此，或许有人会问：“阿米巴经营管理人才梯队需要这么庞大的工程，操作起来不会有很大难度吗？”人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作，但是人才梯队建设6M体系建立之后，操作也就不再复杂。世事就在为与不为之间，而非难与不难之间。