01
“明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。”
——大野耐一
然而这样去做的这样是什么意思，暂且理解为与众不同的方法，或者打破常规的方法。这个时候，认知已经开始主导我们的想法，甚至会违背心里最初的愿望。
为什么？一旦单纯理解为与众不同的方法，或者打破常规的方法，那么我们会理性的从工程、技术的层面寻求解决方案。
你不想想，在环境和人都没有变的前提下，逻辑思考的结论会有很大的差异么？答案是枯燥和否定的，同时最初的心愿不见了…
所以，更为贴切的理解是，内心进步的火苗给了自己热忱与动力。更为关键的是这种主动和热忱让你对熟悉的事物有第六感的判断，俗称智慧。
这种问题解决过程与常规的思维逻辑不同，是基于第六感的判断，然后在生活事件与其它事件中汲取解决方案的路径。
比如，瓦特看到烧开水就利用这个原理发明了蒸汽机。对于科学家，类似的例子比比皆是，求解过程其实反而不复杂。
02
认知为何难以改变？
比如，早睡早起精神百倍，这个道理简单吧。但很难做到，结合自己，感觉有大半年没有做到，这会儿不就在写文章吗？
通常情况下，我们不改变对事物的认知，是很难有结果的改变；做也是安慰自己，没有创造力，没有深度思考。——结果就是我们认知的世界。
因为人的一言一行都是按照人的认知而自然而然的进行的，以至于我们自己都难以觉察。
相反，环境却是客观的，但给人的感受每个人都是不一样的。
之所以不愿意改变，是心理/思想的认知是做出的改变是徒劳的。人不仅行为贪图安逸，就连思想也是一样，居然毫不含糊的认同了。于是涛声依旧，今天重复昨天的故事……
偶然读书，看到秦始皇为了保持高效的工作状态，自己非常严格作息规律，原因很简单，图谋秦国的强大。
伟人毛泽东小时候也一样，为了获得强健的体魄一直坚持跑步到毕业，人到老年还横渡长江。
所以，从行为上看，差异不大，都是每个人努力都能做到的事情（天下大事必成于易），但志向差异却非常大。换句话，你对这件事的认知取决于你的志向。
03
认知测验，管理是科学还是关系学
真正认为管理是门学问的人占几层，个人感觉十之二三，大部分直接定义为关系学。
即：只要找到具备权利和资源的人就没有解决不了的问题。或者别人成功就是因为找到了这个人。
先不讨论是非对错，看看兰德公司对管理学的研究路径：
1、科学化管理（20世纪初开始）
效率的普遍性原则；无磨擦组织的寻求；工业工程的兴起。
2、人群关系（30年代以后）
对西方电气的华松研究；工作与激励的心理学；参与式管理与工作上充实。
3、作业研究（40年代以后）
二战的需要与电脑的来临；组织性问题的量化模式。
4、系统分析（50年代以后）
神经机械学业（建立控制系统）；集中注意在动态的互动作用。
5、策略化规划（60-70年代）
多面化与合作研究；资产重视与转换。
6、日本式管理（80年代）
牵涉人的品质控制系统；存货与生产管理的新方式。
7、认知科学（90年代及21世纪）
强调了解人们如何决策；管理资讯上错误的认知；人工智慧科技的运用。
或许，这时对管理学有不一样的认识了，因为一般情况都不会这么系统、细致的思考管理学，从而颠覆了对关系学的认知。
真正的认知改变，始于你利用新的认知获得新的结果，否则认知会退回到之前的状态。然而，一旦认知改变，就会留下深刻的印象，和丰富自己的思考空间，多一种解决问题的路径。
最关键的是对事物始终保持一直不变，那么结果绝对不会有太大差异。
相反，当你找到拥有权利和资源的人的时候，还没成功，你才会有机会重要、团队重要等等的认知，然后不断创造条件直到成功。
所以，事物不是是非对错，而是范围的大小，思考的细致差异，——人的脑袋的差异真大。天才一生下来就明白的道理，普通人要花费很长时间；甚至，没有正确的认知。
04
改善从自我认知改变开始
对于改善的主导者，如果没有很好的认知能力和团队管理技巧，毋庸置疑结果是让人沮丧的。
因为你的认知没有改变，就不会有结果的改变。
比如：总觉得别人不配合——那么就不会有深度沟通，总觉得领导不支持——那么就不能听进去建议，总觉得环境氛围不好——那么永远无法接受成员的想法，最后发现把周围否定之后，自己也否定了自己…
相反，自己先动起来，早到十分钟去巡查一下现场：了解一下现场员工准备的情况；在领导问问题前带着方案去报告；在改善前再听听实施人的意见…总会找到好的方法。
所谓，只要思想不滑坡，方法总比困难多！
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