多数员工甚至领导在日常工作中，基本上是被动处理来自上级安排的工作、或者来自一些无法预见的外部临时工作，如对手出来了什么产品仓促应对、产品在市场上突然发生何种问题、或者生产设备突然坏了等等，导致许多员工天天做很多不增值的工作，做了也没有任何沉淀。
我认为之所以这样，主要是公司和或部门领导对工作没有认真规划，不了解当期的重点工作、各项重点工作的现状和差距以及不同阶段需要达成的目标；工作没有系统思考，总是点对点对应，且没有工作计划，同时对待工作无流程或者流程与实际操作完全脱离，也没有有效的数据进行支撑，一切都是凭感觉来工作。
按 “目标同向、方法得当、机制保障、资源跟上、结果有望”的企业经营理念，第一就是要有目标；我认为第一项就是企业和部门需要有明确的阶段性目标，而明确的阶段目标解决了企业工作“面”上的问题，即企业的经营结果目标和支撑达到经营结果目标所需的各项工作的具体目标；如企业需达到多少销量，必须要对应多少数量的客户和单个客户的销量，没有明确的目标是无法达成最终的销量目标的；企业要达成销量的目标，除销售网络外，还必须对应销售的产品以及主要产品需达到的销量目标；企业要实现经营利润，除了销量，成本和费用也应有清晰的目标等等。
目标的确定本应该是很难的事，需要大量的支撑，但对于多数中国企业来说，却变成了很容易的事，因为基本上都是拍脑袋出来的，不了解对手、不了解企业现状、没有完成目标所具备的做事的流程和方法，也即是目标和方法是完全脱离的，那么实现所谓的目标就是靠运气了。
举个某公司制造部的例子，前几年每年都说制造费用要降低多少，但最后是否降低没有认真分析过，公司每年投入新的生产设备，但单台的人工费不降反升；能耗、效率等根本不了解对手，还自我感觉有改善；非BOM件和低值易耗品浪费严重，甚至可能出现虚进虚出的情况；设备、模具的管理、使用率、维修费等基本没管理。这样的情况根本无法确定明确的目标，工作的方向和结果可想而知。去年下半年到现在，通过对对手的充分了解，确定了可行的目标，并按目标分线解决，确定了较为清晰的工作主线。
企业管理者若缺乏工作“面”上的思考，就很难确定工作的主线，缺乏工作的目标，无法系统解决企业存在的问题，也就无法支撑企业经营目标的完成。
有了“面”的思考，就应该分“线”解决，也就是要解决“方法得当”的问题，按 “弄清情况、分析问题、揭示矛盾、找准办法、形成机制”的做事方法，逐一解决存在的问题。“弄清情况”是需要准确的数据，必须对工作进行量化，产品需求要量化（技术指标、成本、销价）、质量数据要量化等等，“万事弄明白”的核心是量化的数据，否则就是没弄明白。“分析问题”的核心问题是各项分析工具的运用，从人、机、料、法、环各个环节认真分析，找出问题发生的本质，才能真正“揭示矛盾”。“找准办法”不应只考虑临时解决措施，更重要的的防错措施的实施，研发、质量、生产各环节建立有限FEMA库来预防。“形成机制”则要求不断总结，运用管理方法如精益6西格玛、QSB、DMAIC等工具固化工作标准、工作流程等。工作过程只有以数据为基础不断的PDCA，不断固化并优化工作标准和流程，才能解决“线”上的工作问题，也才能不断进步。
为了更好更快解决“线”的问题，有时确实需要点对点的应对，“点”是应对“线”上的轻重缓急的重要部分，也是完善“线”上工作的重要环节，必须放到“面”和“线”中统筹考虑。对于摩托车产品，产品能够正常行驶是最重要的，因此动力传动系统是最优先按质量管理的工具来推动的，也即这个“点”是质量工作这条主“线”上的最重要的；同时，通过对数据的有效分析和充分验证，这个“点”可以做为有别于其它品牌的重要支撑，快速提升公司产品在客户中的口碑。
目标是“面”，方法是“线”，这两项是公司发展的战略，而“点”是战略实现中需采取的一些战术；“面”“线”结合，再挖掘一些关键的“点”，才有可能去向公司要机制、要资源，企业才有可能实现持续发展，员工也才能从企业发展中成就自我。
举例：我们T BO公司发展汽车仪表是“面”，战略；“线”是做哪些客户，哪些市场，哪些产品；“点”是实现产品功能需求的技术，方法。不断地点线结合，产品创新，精细产品，满足客户，深挖市场，我们的想法，战略一定实现。
T BO公司在新品研发，技术创新，质量管理，销售管理，计划管理，生产管理，物料管控，成本控制，供应商管理，财务管理，人力管理和后勤管理全面提升，各位领导一定要目标同向，上下同心，戮力同行，方能实现初心：行业领先。“积力之所举则无不胜，众智之所为则无不成”！
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